Société et transitions
Société et transitions
10 mars 2025
Le Salon des Seniors de Paris revient en 2025, du mercredi 12 au samedi 15 mars. C’est l’événement phare pour les plus de 55 ans, rassemblant chaque année plus de 39 000 visiteurs au cœur de la capitale. Ce rendez-vous unique en son genre est dédié aux séniors actifs et à leurs proches, proposant des solutions concrètes pour aborder cette nouvelle étape de la vie avec sérénité et dynamisme. Avec plus de 180 exposants et plus de 150 conférences et ateliers, le Salon des Seniors couvre des thématiques variées, allant de la santé au bien-être, en passant par les voyages, la technologie, la retraite et les droits des seniors. Le Salon des Seniors de Paris est un lieu de rencontres et d’échanges, où les visiteurs peuvent bénéficier de conseils avisés d’experts, découvrir des innovations pour améliorer leur quotidien et participer à des animations adaptées à leurs centres d’intérêt. Depuis plus de 25 ans, il s’impose comme une plateforme essentielle pour les séniors et leurs proches, leur offrant des solutions pour vivre cette étape de vie de manière épanouissante et active. Une randonnée pédestre à travers Paris Cette année, les organisateurs proposent un événement exceptionnel : une promenade immersive à travers les rues de Paris, animée par la journaliste et historienne Clémentine Portier-Kaltenbach. Anecdotes historiques, lieux emblématiques et secrets bien gardés de la capitale seront dévoilés au fil du parcours. Vous serez encadrés par les bénévoles de la Fédération Française de Randonnée Pédestre. Informations pratiques et inscription à la randonnéeDate : samedi 15 mars 2025Horaire : 14h30 – 17h00Lieu de départ : Entrée du Salon des Seniors, Hall 2.2, Paris Expo, Porte de VersaillesParticipants : 500 personnes encadrées par des bénévolesInscription : accessible aux personnes inscrites au Salon des Seniors Informations pratiques Salon des Seniors Dates : du mercredi 12 au samedi 15 mars 2025Horaires : tous les jours de 10h00 à 18h00Lieu : Paris, Porte de Versailles – Hall 2.2 Invitations gratuites à télécharger ici
06 mars 2025
Du 10 mars au 13 avril, le RESES (Réseau Etudiant pour une Société Ecologique et Solidaire) organise les Semaines Etudiantes de l’Ecologie et de la Solidarité (SEES). Un temps fort national où associations étudiantes, établissements, collectivités, étudiants ou toute autre acteur et actrice ayant à cœur de sensibiliser le public étudiant est invité à prendre part. Pour cette 10ème édition, c’est la thématique “Coopérer pour un monde plus juste” qui a été choisie. En 2024, plus de 1000 actions avaient été labellisées en France. 5 trophées thématiques sont aussi mis en jeu, permettant à 5 associations étudiantes de remporter 500€ et un potentiel accompagnement : • Océans et mers : pour agir avant que tout ne s’évapore• L’alimentation durable : pour (re)construire les systèmes alimentaires de demain• L’économie circulaire : pour repenser l’usage de nos ressources• La biodiversité : pour des écosystèmes vivants et un avenir florissant• Expression(s) écologique(s) : pour raconter les transitions autrement Envie d’agir ? Si vous organisez des événements à destination d’un public étudiant, pensez à le labelliser sur la plateforme. Vous y trouverez aussi des actions clés en main pour organiser un événement de dernière minute facilement.
03 mars 2025
Quoi de mieux, pour évacuer le stress, que de respirer ?En cette période de tensions plutôt stressante, il est important de garder le contrôle de sa respiration. Alors pourquoi pas le faire en pratiquant l’apnée ? C’est une activité qui peut être pratiquée quasiment toute l’année, surtout en Méditerranée il est vrai.Plusieurs clubs de la côte varoise proposent des stages, pour les vacances de Pâques par exemple. A La Londe les Maures, à Bormes les Mimosas ou au Lavandou, vous ferez des découvertes sous-marines merveilleuses.Au cœur du Parc National de Port de Cros, que l’on soit débutant ou confirmé, le territoire propose de nombreuses plongées dans tous types d’endroits : des bords de côtes et des îles aux épaves historiques impressionnantes, il y en a pour tous les styles. Ce lieu privilégié, préservé, entre les baies du Lavandou, de Bormes (membre des Plus Belles Baies du Monde depuis 2023), et de La Londe, et les îles d’Hyères est le théâtre de fonds marins parmi les plus riches et les plus sains de la Méditerranée. Depuis la création du parc en 1963, ce sont des règles et une surveillance strictes qui sont appliquées pour protéger au mieux l’habitat et l’environnement de milliers d’espèces merveilleuses et essentielles pour notre mer. Des mérous, des araignées de mer, des herbiers de posidonie qui abritent les juvéniles de très nombreuses espèces, et bien plus encore. Une manière de reprendre contact avec la nature, dans un grand et beau silence.
27 février 2025
A l’occasion du Salon de l’agriculture, on parle veaux, vaches, cochons… mais aussi panneaux solaires. Ceux-ci sont désormais des ingrédients essentiels à la rentabilité des exploitations et en particulier celle des éleveurs. C’est sur ce créneau que s’est positionnée l’e,ntreprise UNITe, qui est un tiers investisseur. Cela signifie que l’exploitant n’a aucun frais à engager. UNITe prend en charge l’intégralité du projet, construit et exploite la centrale pendant 30 à 40 ans. En contrepartie, l’éleveur perçoit un loyer fixe, dont le montant varie généralement entre 1000 à 3000 € par hectare et par an. De plus cette installation assure une plus-value à l’exploitation, contribue à sa modernisation, et renforce la crédibilité financière de l’éleveur auprès des banques.
24 février 2025
Le marché du vélo électrique connaît une transformation majeure. Si les ventes de vélos neufs marquent une stabilisation après plusieurs années de forte croissance, le vélo d’occasion reconditionné émerge comme une solution incontournable pour les consommateurs soucieux de leur budget et de leur impact environnemental. Cette évolution est portée par plusieurs facteurs :• Une recherche de solutions économiques face au coût souvent élevé des vélos neufs, notamment électriques ;• Un intérêt croissant pour l’économie circulaire, aligné sur les préoccupations environnementales ;• Une demande accrue de maintenance et de reprise, conséquence directe de l’augmentation du nombre de vélos en circulation. Dans ce contexte, l’entreprise ekstere, startup francilienne, veut démocratiser l’accès aux vélos reconditionnés et aux vélos neufs de déstockage, solutions à la fois économiques et durables.Elle annonce une levée de fonds de 2,4 M€ pour développer ses solutions en faveur de la démocratisation du vélo électrique reconditionné.Cette première levée dans la vie de la startup (déjà rentable) permettra d’améliorer son modèle hybride combinant une marketplace digitale et un réseau d’ateliers physiques.ekstere prévoit également de déployer un réseau d’ateliers dans les territoires, contribuant à prolonger le cycle de vie des vélos et à promouvoir une mobilité durable et accessible. Grâce à cette levée de fonds, l’entreprise pourra :• Renforcer le développement de sa plateforme ekstere.eco, en enrichissant l’expérience client pour l’achat en ligne de vélos vérifiés, reconditionnés et garantis,• Étendre son réseau d’ateliers physiques, pour offrir des services de proximité et accompagner les clients dans l’entretien, la maintenance et la reprise de leurs vélos,• Poursuivre l’innovation autour de cote-velo.fr, leader de la cote Argus des vélos, en enrichissant ses fonctionnalités avec de nouveaux algorithmes et services,• Investir dans des solutions digitales intégrées, afin de bâtir un écosystème complet dédié à la mobilité durable. « Avec cette levée de fonds, nous avons désormais les moyens de concrétiser notre vision : transformer la mobilité en la rendant durable, abordable et désirable pour tous. Le développement de nos outils digitaux, comme Cote-Vélo et de nos ateliers physiques, incarne notre volonté d’être précurseurs dans une nouvelle façon de penser et d’expérimenter la mobilité durable, en offrant transparence, simplicité et impact positif à nos clients », se félicite Philippe Masseau, CEO d’ekstere
20 février 2025
Le Salon International de l’Agriculture revient pour sa 61e édition, du 22 février au 2 mars 2025 à Paris Porte de Versailles.Une édition spécialement orientée vers le public familial et enfantin, avec des activités interactives et ludiques et enrichissante, à vivre en famille ou entre amis ! Voici une sélection de 4 activités. La ferme pédagogiqueL’occasion pour les enfants de rencontrer chèvres, moutons, vaches, lapins et autres ânes et d’en apprendre toujours plus sur leur vie quotidienne à travers des animations thématiques.! La visite audioguidée Des QR codes sont répartis dans le Salon, pour écouter des anecdotes et infos.Vous pourrez également jouer en famille et tenter de remporter de nombreux goodies en complétant le parcours audio-guidé et en répondant correctement aux énigmes ! Les coulisses du monde vétérinaireLes Écoles Nationales Vétérinaires Françaises proposeront tout au long de la semaine une série d’activités animées par des étudiants et étudiantes. Des initiations au poneyTous les jours, la Fédération Française d’Équitation propose des initiations pour découvrir l’univers du poney.
17 février 2025
A l’occasion de la semaine consacrée à l’IA, l’association Green IT a publié son rapport sur les « Impacts environnementaux du numérique dans le monde ». On sait déjà que l’impact global du numérique sur les émissions n’est pas négligeable : 1,8 milliard de tonnes éq. CO2, soit plus de 5 fois l’empreinte de la France. Mais ce qui est nouveau, c’est que la part de l’intelligence artificielle déjà remarquable : « Les serveurs configurés pour l’IA émettent déjà près de 4% des émissions de GES du numérique, soit déjà plus que l’ensemble des ordinateurs portables. »Cette irruption soudaine, à un tel niveau, de l’IA, tient au fait que les puces utilisées dans ce secteur, les GPU (Graphic processor Unit), sont beaucoup plus gourmandes en énergie que les puces habituelles. Quelles sont les applications les plus consommatrices ? Ce sont, selon le rapport, « la migration vers le cloud, l’IA générative et les cryptomonnaies. » Il s’agit de chiffres de l’année 2023, où seul existait Chatgpt. En 2024, des dizaines d’autres IA sont apparues. De même de nouvelles cryptomonnaies sont nées, et les transactions sur les monnaies existantes, soutenues par des milliardaires, se sont développées. En fin, l’usage du cloud tend à se systématiser pour de nombreuses applications. Il est donc certain que les chiffres 2024 seront en forte croissance.
13 février 2025
Du 13 au 15 février 2025, Cannes accueillera la 4e édition du World AI Cannes Festival (WAICF), le principal événement mondial entièrement consacré à l’intelligence artificielle. Ce rendez-vous incontournable réunira les leaders de la tech et mettra en lumière les enjeux économiques, humains et sociétaux qui transformeront notre avenir proche. Pendant trois jours, le Palais des Festivals & des Congrès de Cannes deviendra de nouveau le centre de toutes les attentions de la planète IA. Plus de 12000 visiteurs sont attendus, parmi eux les plus importants experts, scientifiques et acteurs du marché de l’IA de rang international. Les jeudi 13 et vendredi 14 février seront dédiés aux professionnels, avec des conférences stratégiques, des ateliers de réflexion, des stands d’exposition et des sessions de networking. Ces journées offriront une occasion unique de découvrir les dernières tendances, d’échanger avec des experts de renommée internationale et de rencontrer des dirigeants influents du secteur. Le samedi 15 février, le festival ouvrira ses portes au grand public pour une journée entièrement consacrée à la découverte de l’IA à travers des animations interactives et des expériences ludiques, permettant à tous d’explorer le potentiel et mieux comprendre cette technologie. Le Festival a reçu le label officiel du gouvernement français dans le cadre du Sommet pour l’action sur l’IA (10 & 11 février 2025, à Paris), et clôturera la semaine qui verra converger en France tous les plus importants experts de l’IA de la planète, soulignant ainsi l’empreinte majeure du World AI Cannes Festival dans l’écosystème IA français, européen et international.
20 juillet 2026
Haute-commissaire à l’Enfance depuis mars 2025, passée par les secrétariats d’État à la Jeunesse et à la Biodiversité, Sarah El Haïry souhaite que les enjeux de la transition soient l’occasion d’intégrer davantage la protection de l’enfance dans les politiques publiques. Deux avancées qui, selon elle, doivent aller de pair. Entretien. Propos recueillis par Réjane d’Espirac Quelles sont les missions du Haut-commissariat à l’Enfance ? La création du Haut-commissariat à l’Enfance a été annoncée le 28 décembre 2024 en réponse à une urgence : celle de protéger les plus jeunes de la précarité, de la violence et de l’isolement. La convention internationale des droits de l’enfant, adoptée le 20 novembre 1989 par les Nations-Unies, dit qu’un enfant a le droit de jouer et de grandir en sécurité. En France aujourd’hui, un enfant sur cinq est en situation de pauvreté. Au 31 décembre 2023, plus de 220000 enfants étaient pris en charge par l’Aide sociale à l’enfance. Cette précarité affecte l’accès à l’éducation, à la santé, aux loisirs, à la culture, au logement et à la mobilité. Notre première mission est de renforcer leur protection face à toutes les violences dont ils font l’objet. Nous intervenons aussi en matière de santé, d’accueil et d’accompagnement à la parentalité. L’un de mes chantiers est de développer une véritable culture de la prévention, permettant de réduire les risques au maximum, mais aussi de changer l’orientation de nos politiques publiques, encore trop axées sur le curatif. L’enfance n’est pas pensée, pour l’instant, de manière transversale et pluridisciplinaire. On envisage l’enfant sous le prisme de la santé, ou de l’éducation, ou de la justice… Je souhaite briser ces silos, afin de remettre l’enfant au centre. Pour cela, nous organisons la concertation entre des acteurs aux logiques parfois divergentes – institutions, entreprises, associations, services sociaux… – afin de parvenir à créer des coalitions. Comment intégrez-vous dans ces missions les enjeux de la transition ? L’important à mon sens est d’inclure l’enfant dans toutes les politiques de transition. Qu’il s’agisse d’aménagement urbain, de mobilité ou d’alimentation, il faut faire des nécessaires évolutions de ces secteurs une opportunité pour protéger les enfants. La transition écologique, comme la protection de l’enfance, doivent devenir des préoccupations centrales et transversales. Ce ne sont plus des sujets annexes. Leur prise en compte doit imprégner toutes nos décisions. C’est un changement de paradigme. Les enfants sont les premiers touchés par les questions de santé environnementale. Ce sont les plus vulnérables face à la pollution de l’air et à l’exposition à certaines substances toxiques. Comme ils sont les plus exposés, il faut penser l’ensemble des projets de transition à hauteur d’enfants. Nous avons envers eux une responsabilité de protection et d’accompagnement. C’est un combat commun : pour les enjeux que nous avons à porter, j’ai autant besoin de l’élu en charge de l’urbanisme que de celui qui s’occupe de la petite enfance. Vous avez des exemples ? Prenons la pollution lumineuse, très nuisible à la biodiversité. Les projets de smart cities intègrent la mise en place de capteurs de mouvement et de luminosité, afin d’adapter l’intensité lumineuse aux besoins. À ce dispositif, il faut inclure des capteurs à hauteur d’un enfant d’un mètre vingt – qui seront également utiles pour les personnes en fauteuil roulant. Idem pour les feux tricolores, que l’on peut équiper de détecteurs identifiant la présence d’enfants, afin d’allonger la durée des feux pour leur permettre de traverser à leur rythme en toute sécurité. Je ne suis pas techno-solutionniste, mais je me dis que l’on peut profiter de certaines opportunités pour adapter la ville aux enfants. Selon une étude récente de l’Ademe, l’agence de la transition écologique, les enfants d’aujourd’hui vont à l’école tout seuls à partir de 11 ans, soit un an plus tard que la génération de leurs parents, à cause des dangers perçus. Il faut rendre la ville plus sûre. L’Irlande, par exemple, a mis en place des pistes cyclables dédiées aux plus jeunes, interdites aux vélos électriques qui filent à toute allure ! Ne pas adapter la ville à leurs besoins, c’est prendre le risque de les cantonner encore plus dans leur chambre, où le monde virtuel et donc les réseaux sociaux les maintiennent déjà beaucoup. Un espace public où les enfants ne sont pas les bienvenus, c’est une discrimination. Quel est le niveau d’éco-anxiété chez les jeunes ? Il existe plusieurs niveaux. Selon un autre rapport publié par l’Ademe en 2025, 15% des Français sont “moyennement touchés” par l’éco-anxiété et 5% “très fortement touchés”. Les jeunes sont plus éco-anxieux que leurs aînés. Si l’éco-anxiété affecte 22% des 50-64 ans et 31% des 35-49 ans, elle concerne 33% des 15-24 ans et 39% des 25-34 ans. Ces deux classes d’âge sont aussi les plus exposées en termes de santé mentale : 8 à 10% des 15-34 ans s’avèrent “très fortement éco-anxieux”. Globalement, on distingue différents profils : les éco-indifférents, les éco-détachés, les éco-soucieux, les éco-préoccupés, les éco-alarmés, les éco-effrayés et les éco-terrifiés. L’étude montre aussi que les filles sont plus éco-anxieuses que les garçons. Comment répondre à cette éco-anxiété ? D’abord, il ne faut pas hésiter à l’exprimer auprès d’un professionnel de santé et à se faire accompagner. L’éco-anxiété est admise désormais comme un fait psycho-social ; ce n’est pas une lubie. Ensuite, il faut promouvoir l’action ; chaque éco-engagement agit comme un régulateur. Notre rôle est d’aider à systématiser des occasions de faire, dès le plus jeune âge. Aujourd’hui par exemple, nous accompagnons la création de potagers dans des crèches, car nous savons que plus l’enfant est au contact de la nature, plus il prend conscience de sa relation avec elle, plus il se sent acteur, plus cela nourrit sa santé physique et mentale. En tant que ministre j’ai également pu porter la présence d’éco-délégués dans les collèges et les lycées, ainsi que les services civiques écologiques qui permettent aux 16-25 ans de s’engager pour plusieurs mois dans une mission environnementale indemnisée. Ce sont des opportunités d’action. Comment l’école s’adapte-t-elle structurellement aux enjeux de la transition ? La désimperméabilisation de certaines cours d’école a permis de réintroduire des îlots de fraîcheur. S’il s’agissait d’abord d’assurer le bien-être des enfants, en anticipation des pics de chaleur induits par le réchauffement climatique, ces initiatives ont aussi permis d’améliorer le cycle de l’eau et de réintroduire de la biodiversité à l’intérieur de territoires qui avaient été complètement bétonnés. À Barcelone, où les établissements scolaires se sont déjà beaucoup adaptés aux enjeux de la transition, ils sont en train de transformer les écoles, afin d’offrir aux enfants des lieux de socialisation, dotés d’une bonne qualité d’air. Ces projets permettent de faire converger les nécessités sociales et écologiques. Qu’en est-il de l’accès à une alimentation durable ? C’est aussi un enjeu fort, tant sur le plan social qu’écologique. Les repas en temps collectif sont une opportunité. D’abord, ils répondent à des précarités. Le déjeuner à la cantine est pour certains enfants le seul repas où ils peuvent, par exemple, manger des fruits frais et de saison. Des études montrent que la qualité des repas pris à la maison se dégradent également par l’omniprésence des écrans et la dégradation des liens familiaux : beaucoup d’enfants mangent seuls ou devant un écran. C’est délétère. Sur le plan écologique, la mise en œuvre des lois Égalim et l’obligation d’introduire des produits biologiques et locaux dans les cantines permettent d’améliorer la qualité nutritionnelle des repas. Nous sommes en train d’organiser une action avec des chefs étoilés dans les écoles, dans un objectif d’apprentissage des produits et des bons réflexes alimentaires. Quelle est la place de l’éducation à l’environnement dans les programmes scolaires ? À mon sens, il ne faut plus en faire un thème séparé. L’éducation à l’environnement, c’est l’éducation à l’avenir. Cela devrait davantage apparaître en filigrane dans tous les apprentissages. Adapter les pédagogies, prendre acte des transitions, comprendre les trajectoires en termes de climat, de pression sur la biodiversité et d’accès aux ressources, donner les moyens de devenir des acteurs de l’adaptation : dès la maternelle, on peut sensibiliser les enfants à la préservation de l’eau, au tri, à la saisonnalité… Il faut leur faire côtoyer et aimer la nature dès le plus jeune âge, même s’ils vivent dans des environnements urbains, par exemple par des visites très régulières en forêt ou dans des fermes pédagogiques. Ces actions ne doivent plus être des expérimentations isolées. Elles doivent se généraliser. La virtualité omniprésente dans la vie des enfants et des adolescents ne nuit-elle pas à leur intérêt pour ce qui les entoure ? La place des écrans est un sujet important, face auquel nous ne pouvons pas laisser les parents seuls. La vitesse avec laquelle l’intelligence artificielle s’intègre dans nos vies est très rapide et très brutale. 70% des parents se disent dépassés. Il faut les aider à estimer la place que prend ce monde virtuel dans le quotidien de leurs enfants, à identifier ses conséquences sur leur santé mentale et somatique, et à s’en ressaisir. Il convient par exemple d’expliquer ce qu’est une bulle algorithmique et de souligner ses biais, pour développer l’esprit critique. Un autre enjeu est de travailler avec les grands opérateurs numériques et les associations pour assurer la protection des jeunes dans ces espaces. Qu’ils ne tombent pas sur un contenu pornographique au détour d’une plateforme de jeu, par exemple. On estime que la majorité des collégiens et des lycéens ont déjà été exposés à des images pornographiques sans le désirer. D’ores et déjà, nous avons obtenu légalement l’interdiction des sites qui ne contrôlent pas de façon effective l’âge de leurs visiteurs. Comment travaillez-vous avec le monde de l’entreprise ? Qu’attendez-vous de lui ? J’attends d’abord des entreprises qu’elles accompagnent leurs collaborateurs sur la question de la parentalité. J’ai besoin qu’elles prennent conscience de la charge mentale des parents qu’elles emploient, des difficultés qu’ils rencontrent et du temps dont ils ont besoin pour leur vie de famille. C’est un travail que nous menons avec l’Association nationale des DRH, très engagée sur les questions sociétales. La création d’un nouveau congé de naissance, permettant aux parents de prendre jusqu’à deux mois supplémentaires chacun pour accueillir leur enfant, vient d’être approuvée par la commission des Affaires sociales de l’Assemblée nationale. On peut aussi aller plus loin sur les parcours PMA, les enfants malades, la santé mentale au sein de la famille, le droit à la déconnexion… D’autre part, j’attends des entreprises qu’elles veillent au respect des enfants dans le choix de leurs fournisseurs, tout au long de leur chaîne de valeur. Il est intolérable en 2025 de collaborer avec des entreprises qui exploitent les enfants. Pensez-vous qu’une nouvelle culture est en train de s’installer ? ll n’y a aucun fatalisme ; les lignes bougent, mais il faut encore rendre le sujet populaire. Il faut ouvrir les imaginaires, créer de la proximité, nourrir une sensibilité. À mon niveau, je suis un catalyseur de coalitions. Si je ne crée pas de coalitions, je ne crée pas de changement ni de transition. À partir du moment où les gens s’engagent et voient le résultat concret de leur action, cela crée une confiance sur la capacité d’agir et initie un cercle vertueux. Mon rôle est de donner des clés, monter des ateliers, fédérer des acteurs, lever certaines barrières. Quand je demande à la Fédération française du jouet d’imaginer des jouets à même de faire évoluer les comportements, notamment contre les violences faites aux enfants, je participe à briser un silence ou un impensé. Étonnamment, quand je dis : “J’ai besoin de vous, je n’ai pas votre savoir-faire, mais j’ai des leviers qui pourront rendre votre action plus forte et plus utile”, je suis entendue. Vous organisez tous les mois des projections de films… Certains sujets, lorsqu’ils sont traités sont un angle sensible, ne peuvent pas laisser indifférents. Ainsi, la culture participe-t-elle à accompagner des compréhensions sur des sujets parfois complexes. Nous avons par exemple organisé une projection de la série anglaise Adolescence – dont des extraits sont diffusés à la demande de l’Éducation nationale dans certains collèges, comme cela a été le cas au Royaume-Uni. Les deux-tiers de la salle ne l’avait pas vue. Nous avons également diffusé le documentaire Les écrans rois. Ces projections sont suivies d’une discussion puis, quelques jours plus tard, pour ceux qui ont envie d’aller plus loin, d’une demi-journée de tables rondes avec des experts, qui permettent de revenir sur les constats puis d’envisager des solutions. Les gens en sortent généralement avec une volonté, ou du moins une capacité de faire. Cela change totalement ma relation avec les acteurs avec qui je travaille. Les initiatives prises par les jeunes eux-mêmes sont-elles utiles et entendues ? L’engagement des jeunes en faveur de la transition écologique est une formidable école de citoyenneté. À Brest, une association de collégiens a nettoyé les plages de leurs plastiques, puis en a fait un événement à la mairie. Dans une autre commune, des éco-délégués ont fait bannir les distributeurs de boissons de leur établissement scolaire, afin de les remplacer par des gourdes et des fontaines à eau. Les jeunes peuvent être très novateurs – les nouvelles formes de réseaux sociaux autour de l’entraide ou de la seconde main, comme Allo Voisins viennent d’eux. L’enjeu de la transition, au-delà de la question des ressources, c’est de soutenir une façon de vivre plus douce et plus respectueuse. Pour l’instant en France, il existe 2000 conseils municipaux des jeunes. Cela représente seulement 6% des communes. L’association qui les fédère, l’ANACEJ, a publié récemment une étude qui montre la diversité des actions mises en œuvre, de la simple discussion à la consultation des jeunes sur des sujets qui les concernent. Il existe des conseils d’usagers et des comités d’experts dans pratiquement tous les domaines, alors pourquoi ne pas impliquer les enfants dans la manière dont on construit leur monde ? Cela peut paraître symbolique mais demain, les horaires dans les abribus seront peut-être affichés non seulement à hauteur d’adulte, mais aussi à hauteur d’enfant… Pour les rendre encore plus acteurs, il faut soutenir leur visibilité dans les instances, leur rendre les chemins de décision compréhensibles, et adapter nos supports et nos discours. Vers une clause d’impact jeunesse ? La clause d’impact jeunesse est un mécanisme d’évaluation systématique visant à mesurer l’impact d’une décision politique, d’une loi ou d’un budget sur les jeunes générations – souvent les moins de 30 ans. Cette clause peut porter sur l’emploi et la formation, le logement, la santé mentale, le climat, la participation citoyenne… En France, cette clause n’existe pas encore, mais l’idée progresse. Certains pays européens ont déjà fait un pas en ce sens : en Autriche, depuis 2013, toute loi doit être évaluée selon son impact sur les jeunes ; l’Allemagne expérimente la même chose depuis 2017 ; et la Finlande intègre les jeunes dans ses évaluations d’impact intergénérationnel, notamment sur les politiques climatiques. Ces exemples nourrissent la réflexion au sein de la Commission européenne et du Conseil de l’Europe. Le réseau “Ville amie des enfants” Metz, Nantes, Marseille, Puteaux, Bailleul… 300 villes en France font partie du réseau “Ville amie des enfants”. Portée par l’Unicef et ses comités locaux, lancée en France en 2002 en partenariat avec l’Association des maires de France, cette initiative vise à promouvoir et à garantir les droits des enfants et des jeunes à l’échelle locale. Chaque ville labellisée s’engage à intégrer leurs besoins et leurs voix dans ses politiques territoriales, en termes notamment de bien-être, de lutte contre les discriminations, d’éducation, de participation aux décisions qui les concernent et de sensibilisation à leurs droits. www.villeamiedesenfants.fr Sarah El Haïry en 6 dates clés 1989 Naissance à Romorantin (Loir-et-Cher) 2017 Première mandat de députée en Loire-Atlantique 2020 Nommée secrétaire d’État chargée de la Jeunesse et du Service national universel 2023 Nommée secrétaire d’État chargée de la Biodiversité 2024 Nommée ministre déléguée chargée de l’Enfance, de la Jeunesse et des Familles 2025 Nommée Haute-commissaire à l’Enfance
07 septembre 2026
Face aux enjeux de la santé mentale au travail, Holicare déploie des outils simples, validés cliniquement, de détection et d’accompagnement. Et ça fonctionne. Par Réjane d’Espirac Quand une associée de Stéphane Cremades fait un burn-out en 2018, le multi-entrepreneur réalise qu’il n’a pas de dispositif de soutien. La santé mentale est en train de devenir un enjeu structurel et sociétal ; il réunit un comité scientifique composé d’un directeur médical, d’une psychiatre, d’une psychologue, d’un chercheur et d’un spécialiste des pathologies professionnelles. Objectif : créer un outil d’évaluation de la santé mentale fondé sur des données scientifiques, facile à déployer au sein des organisations, puis protocoliser des parcours de soins efficaces, gratuits et confidentiels pour les salariés intéressés. Holicare naît en 2021. L’entreprise de l’économie sociale et solidaire compte aujourd’hui 23 collaborateurs. Son test digital de 7 minutes, validé cliniquement, a été passé par 29000 personnes. 1000 ont suivi un parcours de soins personnalisé de 3 à 9 mois, coordonné par une infirmière avec une psychologue, un coach en activité physique, une diététicienne, une assistante sociale et des approches psycho-corporelles. “Chez nos clients, environ 50% des employés passent le test, note Stéphane Cremades. Nos parcours permettent la disparition à 91% de tout symptôme anxio-dépressif.” Après s’être déployé dans le médico-social, Holicare a convaincu des PME, des collectivités territoriales, des groupes comme Fnac Darty, ainsi que des associations d’aidants ou d’étudiants.
18 septembre 2026
Elles sont plus de 2 500 en France à avoir inscrit noir sur blanc leur impact social et environnemental dans leurs statuts. Depuis la loi PACTE de 2019, les sociétés à mission se multiplient, entre quête de sens, stratégie économique et volonté de transformation. Mais derrière l’engagement, que change vraiment cette qualité ? Plongée dans un modèle qui oblige les entreprises à se confronter à leurs propres contradictions. Par Marion Pépin Dans les ateliers de La belle-iloise, les sardines continuent d’être préparées avec minutie. Ici, on parle encore du « bon moment » pour pêcher un poisson, de la teneur en graisse selon la saison, ou du choix de l’huile d’olive comme d’autres parleraient d’un grand cru. « Le poisson, il faut le travailler quand il est au meilleur de sa qualité », insiste Caroline Hilliet Le Branchu. « C’est pareil pour les autres ingrédients. Le citron, l’huile… Tout ça compte énormément dans le produit final ». La dirigeante incarne la troisième génération à la tête de cette entreprise familiale fondée en 1932 par son grand-père, à Quiberon. Une maison restée 100 % familiale depuis sa création. « Nous n’avons eu que des dirigeants familiaux », rappelle-t-elle. L’histoire de La belle-iloise est aussi celle d’un refus : celui de la standardisation. Dans les années 1960, alors que la grande distribution explose, l’entreprise comprend rapidement qu’elle ne pourra pas suivre la logique des prix bas. « Nos produits étaient trop chers pour la grande distribution, parce qu’on refusait de baisser notre niveau de qualité », raconte Caroline Hilliet Le Branchu. Plutôt que de changer ses recettes, la conserverie décide alors d’inventer un autre modèle : la vente directe. Un premier magasin ouvre. Puis un deuxième. Puis des dizaines d’autres. Aujourd’hui, l’entreprise compte 93 boutiques et réalise près de 95 % de son chiffre d’affaires sans intermédiaire « La vente directe nous permettait d’expliquer nos produits, de raconter pourquoi ils étaient différents », explique la dirigeante. « On ne vend pas seulement une boîte de sardines. On raconte un savoir-faire, une histoire, une manière de faire. » Interroger son propre modèle En 2023, La belle-iloise franchit pourtant une nouvelle étape : devenir société à mission. « Le prolongement de notre engagement finalement », sourit Caroline Hilliet Le Branchu. Sur le papier, la raison d’être choisie semble presque naturelle pour cette entreprise : « Permettre à chacun de vivre mieux en conciliant manger sain et plaisir ». Elle se décline en trois grands objectifs : promouvoir une alimentation saine et équilibrée, réduire l’impact environnemental de l’entreprise et soutenir l’activité économique locale. Mais derrière ces formulations relativement consensuelles, le changement est bien plus profond qu’il n’y paraît. « On faisait déjà attention à beaucoup de choses », explique Caroline Hilliet Le Branchu. « Mais devenir société à mission, c’était une façon d’aller un cran plus loin. » La réflexion commence en 2020. À ce moment-là, l’entreprise se questionne sur la manière de pérenniser ses engagements dans le temps. « On s’est dit : si on veut vraiment continuer à progresser sur les sujets environnementaux et sociétaux, il faut qu’on se challenge davantage », raconte la directrice. Le déclic vient aussi d’une prise de conscience : les valeurs historiques de l’entreprise ne suffisent plus à elles seules. « Tant que les choses ne sont pas écrites, on peut toujours se raconter des histoires. Le fait de les inscrire dans les statuts nous oblige réellement. » Et cette obligation change la manière de penser certaines décisions. Comme beaucoup d’entreprises agroalimentaires, La belle-iloise travaille sur son « scope 3 », c’est-à-dire les émissions indirectes liées à son activité, notamment celles générées par ses fournisseurs. Un exemple s’impose rapidement dans la discussion : la pêche. L’entreprise ne possède pas de bateaux, mais elle dépend entièrement de cette ressource. « On s’est demandé : quelle est notre responsabilité, en tant que clients, en tant qu’acheteurs de poissons ? ». La réponse n’a rien d’évident. Arrêter le poisson ? Impensable pour cette entreprise construite autour de la conserve marine. Continuer sans évoluer ? Difficilement compatible avec les engagements pris. L’entreprise choisit alors une voie intermédiaire : développer davantage de produits végétaux. Objectif affiché : d’ici 2032, 25% de son chiffre d’affaires devra venir de recettes sans poisson. « L’idée, ce n’est pas de renier notre métier », précise la dirigeante. « Mais de permettre à l’entreprise de continuer à se développer sans augmenter mécaniquement la pression sur les ressources marines ». Un pari qui reste incertain. « Les clients ne vont peut-être pas nous suivre. On n’a pas réponse à tout. Mais le fait d’être société à mission nous pousse à essayer ». Derrière les engagements, des arbitrages très concrets C’est précisément ce que cherchent à provoquer les sociétés à mission : forcer les entreprises à regarder leurs contradictions en face. Créé par la loi PACTE en 2019, cette qualité permet aux entreprises d’inscrire leurs engagements dans leurs statuts. Mais contrairement à une simple politique RSE ou une charte interne, il ne s’agit pas seulement de déclarer des intentions. Le dispositif prévoit des mécanismes de contrôle. « Une société à mission, ce n’est pas seulement une entreprise qui dit qu’elle veut faire mieux », résume Valérie Brisac, directrice générale de la Communauté des entreprises à mission. « C’est une entreprise qui formalise une promesse et accepte d’être contrôlée dessus ». Concrètement, les entreprises doivent définir une raison d’être, des objectifs précis, et surtout mettre en place un système de contrôle. Un comité de mission suit les actions, et un organisme indépendant vient auditer les résultats tous les deux ou trois ans. Les conclusions sont publiques. « C’est ce qui différencie vraiment le modèle d’une simple opération de communication », estime Valérie Brisac. Un modèle qui séduit, pour des raisons très différentes En quelques années, le mouvement a pris de l’ampleur. Environ 2 500 sociétés à mission aujourd’hui en France, et près de 500 nouvelles chaque année, selon le neuvième baromètre de l’Observatoire des sociétés à mission. Mais toutes ne s’engagent pas pour les mêmes raisons. « Au début, il y avait surtout des entreprises déjà sensibles à ces sujets, engagées sur les questions sociales et environnementales, comme la Camif, le Groupe Rocher ou le Crédit Mutuel Arkea », observe Valérie Brisac. « Le profil des entreprises évolue. On voit une volonté de certaines entreprises de s’engager, des dirigeants qui souhaitent créer un cadre pour que les fondements de leur entreprise perdurent dans le temps. D’autres y voient aussi un outil stratégique », assure Aurélie Ghemouri Krief, associée au sein du cabinet de conseil Plein Sens. Elle travaille depuis de nombreuses années sur la responsabilité sociale des entreprises. Clarifier sa mission, c’est se positionner sur un marché, attirer des clients, mais aussi répondre à une forte demande des salariés. La mission est aussi devenue un argument de recrutement. « On a multiplié les candidatures par dix » Chez SOCAPS, le changement est tangible. Cette entreprise d’assistance technique industrielle, présente dans 120 pays, est devenue société à mission en 2021. Son directeur général, Thomas Meyer, ne cache pas son enthousiasme : « Ça a créé une vraie dynamique. On s’est retrouvés autour d’objectifs communs, comme les sujets de parité, de handicap dans l’industrie, de climat ou d’achats responsables… Tout cela guidé par cette mission ». Un choix cohérent avec son fonctionnement coopératif, selon le dirigeant. Le passage en société à mission a eu un effet immédiat. « On a multiplié par dix les candidatures spontanées », affirme-t-il. Dans un secteur industriel où les métiers techniques peinent parfois à recruter, la mission devient un outil d’attractivité pour aller chercher de nouveaux talents. « Les nouvelles générations veulent comprendre pourquoi elles travaillent », soutient-il. « Bien sûr que la question du salaire, est importante. Mais, on voit bien que les salariés ont de plus en plus besoin de donner du sens à leur travail, avoir le sentiment qu’ils agissent pour quelque chose. On parle beaucoup du désengagement des salariés, mais beaucoup de personnes sont aussi contentes de s’engager. C’est donc un plus, pour attirer un certain type de travailleurs », analyse Aurélie Ghemouri Krief. Thomas Meyer nuance : « Tous les salariés ne viennent pas chercher du sens, il ne faut pas fantasmer non plus ». Pour éviter que la mission reste théorique, l’entreprise a revu plusieurs fois sa feuille de route. Une quarantaine d’actions ont été mises en place, certaines encore expérimentales. « On a voulu garder une logique de laboratoire. Certaines idées fonctionnent, d’autres non », confie le dirigeant de SOCAPS. Une transformation qui demande du temps et de l’argent Derrière les discours inspirants et la bonne volonté, la mise en œuvre peut être lourde. « Être société à mission, ce n’est pas juste changer une phrase sur un site internet », insiste Aurélie Ghemouri Krief, qui accompagne des entreprises sur ces sujets depuis plusieurs années. Selon cette consultante, beaucoup de dirigeants découvrent rapidement la complexité du modèle : « Il faut créer un comité de mission, définir des indicateurs, produire un rapport, rendre des comptes », détaille-t-elle. Et surtout arbitrer. « La difficulté, c’est qu’il faut continuer à faire du chiffre d’affaires tout en réduisant ses externalités négatives, son impact ». A Quiberon, Caroline Hilliet Le Branchu en fait l’expérience avec la décarbonation de La belle-iloise. Produire des conserves nécessite des températures très élevées. Or, aujourd’hui, le gaz reste quasiment incontournable. « Les alternatives technologiques ne sont pas encore au niveau. Parfois on sait ce qu’il faudrait faire, mais on ne peut pas encore le faire », résume-t-elle. Une arme contre le greenwashing ? Dans un contexte où les accusations de greenwashing se multiplient, les sociétés à mission se présentent comme un cadre plus crédible. « Le fait d’avoir des audits et des obligations de transparence change beaucoup de choses », estime Valérie Brisac. Le dispositif prévoit même qu’un tiers (ONG, concurrent ou tribunal) puisse contester le statut d’une entreprise si ses engagements semblent fictifs. Pour l’instant, aucun cas emblématique n’a émergé. Mais la pression existe. « Les entreprises qui franchissent le pas savent qu’elles seront attendues », souligne Aurélie Ghemouri Krief. « Quand on est société à mission, qu’on a fait l’effort d’aller chercher ce statut, que l’entreprise est attendue par les salariés, on sait que la plupart des entreprises qui sautent le pas le font avec honnêteté et l’envie de suivre ce modèle », assure-t-elle avant d’ajouter : « Etre une société à mission, ce n’est pas une fin en soi. Ce qui est important, c’est d’être dans une démarche de réflexion autour de son impact ». Une autre manière de piloter l’entreprise Au fond, ce que transforme la société à mission, c’est peut-être moins l’entreprise elle-même que la manière de la diriger. « Avant, beaucoup de décisions étaient uniquement pilotées par les indicateurs financiers », observe la consultante. « Aujourd’hui, certaines entreprises commencent aussi à intégrer des arbitrages sociaux ou environnementaux dans leur stratégie ». Une évolution qui oblige les dirigeants à penser davantage sur le temps long, parfois au détriment de décisions économiquement plus simples ou plus immédiates. Le mouvement reste encore minoritaire. Et imparfait. Mais pour Caroline Hilliet Le Branchu, une chose est certaine : revenir en arrière semble désormais impossible. « On n’a pas réponse à tout », reconnaît-elle. « Mais au moins, on est obligés de se poser les bonnes questions ».
30 octobre 2026
Survivre et prospérer dans un monde incertain. Voilà l’antienne de Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à emlyon business school et auteur*, ancien entrepreneur, guidé par le principe de l’effectuation (approche qui consiste à avancer en marchant) et surtout par la conscience très forte de l’incertitude qui nous entoure. Et qui fait partie de l’essence même du vivant. Pourtant celle-ci est encore trop négligée, notamment en entreprise, qui la voient plus comme un danger que comme une opportunité. Entretien avec un homme qui met du rationnel dans l’incertain et le rend désirable. Par Mathilde Cristiani Avez-vous eu un déclic particulier tout au long de votre parcours, qui vous a fait prendre conscience de l’importance d’intégrer l’incertitude à ses plans ? Je n’ai pas le souvenir d’un déclic en particulier, mais j’ai toujours eu une inclination pour les sciences, j’ai grandi avec cette idée que demain ne sera pas comme hier. Je lisais Sciences et Vie, qui titrait toujours sur les prochaines grandes innovations qui allaient changer le monde. Cela me semblait naturel, que tout n’est pas planifiable. Ce n’était pas exprimé, ni formalisé. J’aimais lancer des projets, je me suis passionné dès 12 ans pour la création de logiciels. Il y avait ce côté magique, artistique, de créer quelque chose qui nous dépasse, qui va être utilisé par d’autres personnes. J’ai ensuite créé plusieurs entreprises, la première pendant mes études. Chacune s’est faite suite à des rencontres, des occasions. C’est quand je regarde rétrospectivement que je me rends compte que ce côté chemin faisant, pavé d’incertitude, je l’ai toujours un peu vécu. J’ai mis plus de temps à comprendre que pour de nombreuses personnes au contraire, l’avenir devait être prévu, planifié. Comment êtes-vous passé de l’entrepreneuriat dans la tech à l’enseignement et la recherche ? J’ai toujours beaucoup aimé le côté commando des premiers mois d’une entreprise, d’être une petite équipe très agile, avec la possibilité de changer de direction du jour au lendemain. J’ai moins aimé le moment où celle-ci se structure, et qu’il faut gérer des gens. Ce n’était pas trop pour moi. Comme j’avais un tropisme un peu intellectuel, j’ai eu envie d’approfondir ces questions autour de l’agilité, de l’incertitude, pour aider ceux qui naviguent, qui essayent d’avancer dans ces situations. Là encore cela s’est fait progressivement. Fin 1999, début des années 2000, après la bulle Internet, je faisais de magnifiques business plan pour lever des fonds, avec de belles projections. Or je me suis rendu compte que tout ce qu’on faisait et qui marchait, dans la réalité, n’avait pas été planifié. A un moment je me suis retrouvé à mettre à jour les business plans pour les faire coïncider avec ce que l’on faisait réellement, et j’ai trouvé cela absurde. Un plan est censé dire ce que l’on va faire, et moi je faisais le contraire. Au départ j’ai vu cela comme une insuffisance de notre part, la marque d’un manque de structure, puisque l’on ne savait pas exactement où aller, que l’on se développait en fonction d’un contrat qu’on avait eu, qu’on n’avait pas anticipé. Sauf que cela fonctionnait, qu’on avait des clients, et que ce n’était peut-être pas bien de faire comme ça, mais que ça fonctionnait. C’est à ce moment-là qu’un ami m’a envoyé un article sur l’approche de l’effectuation. Quand je l’ai lu, j’y ai vu ce que je faisais spontanément, et que non seulement cela fonctionnait, mais que c’était théorisé et considéré comme stratégique. J’ai alors lancé un blog. Puis par extension, j’ai proposé d’écrire un article autour de l’entreprise innovante, qui s’est transformé en livre. J’ai ensuite décidé de me lancer dans un doctorat sur l’entrepreneuriat pour creuser le sujet et me tourner vers le monde universitaire. On parlerait de pivot aujourd’hui. Ce qui est sûr c’est cette forme de continuité même si on fait des choses différentes, le fait qu’on garde toujours un morceau du passé dans le présent. La période actuelle est dite comme très incertaine. Vous rappelez dans votre livre que c’est pourtant le fait de toutes les époques. Pourquoi a-t-on toujours l’impression de vivre quelque chose d’inédit et est-ce qu’en effet, notre période se distingue par son incertitude ? C’est une question très philosophique, à laquelle je n’ai pas de réponse concrète. Je pense qu’on est dans une phase un peu plus révolutionnaire que les autres, mais il y a toujours eu des lames de fond. Regardez les années 1970. L’énergie, l’Iran aujourd’hui, la révolution iranienne prend naissance à la fin des années 1960. Jusque-là le fondamentalisme plutôt religieux était une affaire de classe pauvre et il est passé progressivement dans la classe moyenne, est devenu à la mode. On voit bien que l’actualité est le produit assez direct de ce qui s’est passé dans cette région depuis très longtemps. Cela dit, nous sommes quand même effectivement dans une période de changements assez fondamentaux de par son côté global. Il ne s’agit pas juste d’une région du monde, il y a des changements très profonds aux Etats-Unis, au Moyen-Orient, en Asie, Taïwan, etc. Idem en démographie, en géopolitique. Évidemment cela génère une incertitude, c’est à dire que ce qui était vrai jusque-là ne l’est plus forcément, des anciens modèles deviennent obsolètes, de nouveaux émergent mais qu’on ne voit pas encore forcément. Certains de ces modèles qui émergent ne vont pas réussir. Il y a cette espèce d’aller-retour, on nous annonce des choses obsolètes qui reviennent, d’autres qu’on croyait inéluctables qui ne le sont pas. Comme le progrès de la droite extrémiste, comme on vient de le voir en Hongrie. Cela marche dans les deux sens, finalement. Mais on voit bien qu’on est dans une espèce de grand bazar des modèles, où tout est mouvant : certaines valeurs que l’on croyait constitutives, que l’on pouvait considérer un peu comme notre carte routière du monde, comme le monde du travail par exemple, le modèle de la carrière, ces modèles peuvent s’effondrer, et s’ils le font, il faut avancer malgré leur absence ou leur fragilité. C’est ça qui donne de l’incertitude. Est-ce à dire qu’il faudrait cesser d’être dans la prédiction et la planification ? Non, surtout pas ! La prédiction a un côté indispensable. Pour gérer une ligne de production, de distribution. Sans prédiction, ce serait le chaos garanti. Il faut de la planification, pouvoir programmer des études de faisabilité, de coûts, dans le cadre d’un projet. Pouvoir se reposer sur une forme de rationalité prédictive. Ce qu’il ne faut pas, c’est penser que la prédiction devient un paradigme ultime et unique. Nous avons cette croyance, très cartésienne et saint-simonienne, qui part du principe que plus l’on a de connaissances, mieux on pourra faire de prédictions et meilleures elles seront dans un monde stable et qui ne change pas, c’est-à-dire dans lequel le stock de connaissances est statique. Or voilà qui devient très contestable dans un monde incertain dans lequel à tout moment il faut pouvoir prendre une décision avec une quantité d’informations très inférieure à ce que l’on aimerait avoir dans le modèle idéal, et une information qui peut être fausse, ambigüe, partielle. Et où entre le moment où l’on fait l’analyse et la prise de décision, le monde peut avoir changé. On a vu qu’il suffit d’un tweet de Donald Trump pour que le détroit d’Ormuz soit fermé, que le fabricant de puces TSMC n’ait pas sa livraison d’hélium et ne puisse donc plus fabriquer de puces, et tiens que ChatGPT ne fonctionne plus. C’est un exemple caricatural et extrême mais qui est réel, et qui rappelle à quel point il est indispensable aujourd’hui d’avoir un mode de décision qui marie à la fois la prédiction et l’incertitude. Car il existe une autre rationalité, qui est une rationalité non prédictive, tout aussi solidement établie d’un point de vue académique, et qui montre bien qu’on peut agir en incertitude de façon rationnelle sans pour autant être prédictif. Est-ce que vous pouvez nous en dire plus ? Pour moi, il y a quatre paradigmes. Il y a la prédiction rationnelle et qui permet de prédire son environnement. Prenons l’exemple de personnes qui souhaitent ouvrir un restaurant mexicain à Lyon. Elles sont capables de savoir s’il y a déjà des restaurants dans la ville, ce qu’ils valent, ce qu’ils ne valent pas, etc. Ils peuvent anticiper. Dans d’autres contextes on ne sait pas ce qui va se passer, on peut faire des prédictions, mais avec le fort risque de se tromper. Une réponse est alors de s’adapter, de se mettre en réponse de ce qu’attendent les gens. Dans ce paradigme on est en réaction. C’est aussi très puissant, et beaucoup d’entreprises le font et ont organisé leur outil industriel en fonction. Le problème de l’adaptation, c’est qu’évidemment, on est juste en réponse à l’environnement. C’est-à-dire qu’on part du principe que l’on n’a aucune influence sur ce que vont préférer les gens, etc. C’est là qu’émerge une autre dimension qui est la dimension du contrôle. Est-ce que j’ai justement la capacité d’influencer sur ce que veulent les gens, leurs préférences, voire leurs modèles mentaux ? Prenez l’exemple de Starbucks. La marque se lance sur le marché du café dans les années 80 à une période où les consommateurs boivent de moins en moins de café. Ils ont alors décidé de changer la mentalité des Américains sur l’expérience de consommation du café. Le but n’est pas juste d’être un acteur qui s’adapte, mais qui a de l’influence sur le monde. Ce contrôle peut être soit prédictif, comme Starbucks qui a décrété devenir en 5 ans une chaîne mondiale de café, et a fait ce qu’il faut pour ça, soit non prédictif. Et là on en revient à l’effectuation, qui est de dire que l’on va influencer mais petit à petit sans forcément savoir où cela va nous mener. Finalement quand vous dites qu’on ne peut pas se passer de prédiction, ce que vous suggérez aux décideurs, aux chefs d’entreprise, c’est de mettre un peu plus d’effectuation. Oui, l’idée n’est pas de dire d’arrêter de planifier et de passer à l’effectuation, ce serait absurde. C’est plutôt de faire coexister deux outils, un outil prédictif et un outil effectual, pour pouvoir jouer sur l’un ou sur l’autre selon les situations. Je reprends l’exemple de mon restaurant : je peux avoir tout planifié, investi et acheté tout mon matériel quand soudain, avec la Covid, tout s’effondre. Ceux qui s’en sont sortis sont ceux qui se sont demandés ce qu’ils allaient pouvoir faire avec ça, comme de la livraison à domicile. Et concrètement, comment combiner planification et agilité au sein d’une organisation ? L’effectuation se fait toujours à très petite échelle. Le principe de faire avec ce que l’on a sous la main induit une dimension relativement restreinte. Il va donc y avoir plusieurs niveaux. Celui de la planification, pour assurer la production, la distribution, etc. Et des niveaux intermédiaires, avec des interstices, des espaces de temps, des gens entre deux missions à qui l’on peut confier une recherche… Les anglophones appellent cela le slack, des espaces au sein desquels je peux faire de l’effectuation, où d’un échange, on peut identifier une collaboration. Tout ça se combine, ou plutôt devrait se combiner. Cela se joue donc dans la multitude des initiatives individuelles ? Est-ce qu’il ne faut pas, comme sur les sujets liés à la Transition, que la culture d’entreprise, le top management, portent ces sujets et en soient convaincus ? C’est mieux mais ce n’est pas forcément nécessaire, c’est un peu le principe de tous les électrons libres en interne, des personnes qui fonctionnent en mode intrapreneur, de façon officielle ou pas. Mais en effet, l’idéal est en effet quand l’organisation encourage ce type de comportements, pour qu’il existe au sein de l’entreprise une espèce de portefeuille d’options possibles pour faire face si la situation change. C’est ce qu’a fait l’armée française avant la première guerre mondiale. Il y avait une doctrine officielle, qui était ce qu’elle était. Mais elle avait aussi autorisé, de façon très implicite, l’expérimentation de nouvelles technologies comme la TSF, le vélo… Des militaires s’entraînaient à piloter des avions. Cela ne faisait pas partie de la politique mais était toléré par la hiérarchie. Il s’agissait d’initiatives locales autorisées, et qui ont créé une réserve d’options pour que, à partir d’août 2014, quand la doctrine officielle s’est effondrée avec les conséquences que l’on sait, on avait toutes ces choses en réserve permettant notamment de mener des opérations avec des avions. Si je reviens à l’industrie, et par exemple à la vente de produits d’hygiène, on peut à la fois les concevoir et les écouler, et avoir en interne, à petite dose, et de façon assez systématique, plusieurs options possibles sur lesquelles, à un moment donné, on peut miser. Ça, c’est le Graal. Et ce n’est pas très dur à faire, puisque par définition, c’est au niveau de chacun. Et vous l’avez dit, c’est une question de culture, que l’on peut encourager. En sensibilisant les dirigeants et managers à de nouvelles formes de leadership ? Oui, on a encore trop tendance à dire du leader qu’il est la personne qui montre la voie, qui a la sagesse. Chacun a ses préférences mais en ce qui me concerne, je n’ai jamais trouvé que ce soit très rassurant. Et en incertitude, vous imaginez bien que cela n’a pas sa place. On ne peut plus raconter où l’on sera dans 5 ans quand on est désormais à la merci d’un tweet de Donald Trump. Et ça les gens le savent. C’est pour cela que l’on rencontre autant de problèmes de confiance aujourd’hui, parce qu’on est dans des modèles qui continuent de prétendre nous protéger, que la voie est claire, alors que ce n’est plus vrai. Je suis persuadé qu’on aurait tous à y gagner à une évolution du leadership vers un mode plus effectual, avec des dirigeants capables de reconnaître ne pas pouvoir prédire où en sera l’entreprise dans 5 ans, mais insister sur le fait que cela n’empêche pas de réaliser des choses formidables puisque l’incertitude ne signifie pas la paralysie. Elle signifie une rationalité différente, qui propose d’inventer son chemin, avec des outils intellectuels et méthodologiques, qui rappelle qu’il n’y a pas de raison d’être inquiet puisque justement on va miser sur ce qu’on peut contrôler et avancer en fonction. C’est un contrôle modeste de notre destinée, qui permet d’avoir de nouveau confiance et de se sentir traité comme un adulte, avec des règles du jeu transparentes qui ne relèvent pas du hasard. C’est une posture que les militaires connaissent depuis 5000 ans. Un sergent ne dira jamais qu’il sait comment va se passer la bataille, mais par contre il aura quelques principes d’action, sur comment avancer, se protéger. Comment faire à ce moment-là des plans stratégiques en intégrant l’incertitude, sans rendre caduque le plan stratégique ? La stratégie, ce n’est pas forcément avoir un objectif et dérouler des moyens. C’est identifier le ou les défis fondamentaux de l’organisation à un moment donné, reconnaître la difficulté à laquelle le collectif est confronté et trouver les moyens pour y répondre. Ces défis vont varier en fonction du temps. Par exemple, on a certaines industries dans lesquelles le vrai défi, c’est le recrutement aujourd’hui, et pas les ventes. Je collabore avec de nombreuses entreprises qui me disent avoir un carnet de commandes, mais pas les gens pour produire. Et le défi stratégique est là. Pour d’autres entreprises, c’est le contraire. Je viens de travailler avec une structure pour qui, il y a trois ans, le défi fondamental était une restructuration interne alors qu’aujourd’hui il s’agit de mieux concevoir des produits avec ses clients avec qui elle a perdu le contact. Oui, un plan prévisionnel finalement ne veut pas dire long finalement. Absolument. Il y a évidemment des éléments de prévision dans la façon d’attaquer le défi qui nous occupe. Si l’enjeu est de recruter 200 experts en IA, il va falloir prévoir, planifier. Reste que, quand on est une entreprise, comment investir et faire des plans malgré tout sur une certaine durée, dans un environnement aussi incertain ? Il y a des moments où il faut faire des paris, mais ça n’a rien de nouveau. Et on peut faire des erreurs, ou, et c’est ce que j’appelle la perte acceptable, acheter des options. C’est ce qu’ont fait Amazon, Microsoft et Apple, ils ont géré l’IA de façon extrêmement intelligente : ils ont compris que l’argent ne serait pas dans la fabrication des modèles, alors ils ont laissé Anthropic et OpenAI dépenser des centaines de milliards de dollars pour faire quelque chose qui va devenir une commodité. Eux étaient convaincus que l’argent sera dans la fourniture des services, pas dans le modèle, et c’est là-dedans qu’ils ont investi. Et une fois que les modèles seront au point, c’est comme l’eau qui coule du robinet, peu importe qui l’achemine, ce sera de l’eau. On peut dire qu’il y a une fine compréhension de l’architecture d’une situation qui continue à distinguer le stratège. Le stratège, c’est celui ou celle qui comprend les lignes de force, en ayant cette connaissance du passé, du présent et des signaux faibles. Cela se travaille. On passe beaucoup de temps à parler du futur alors qu’on devrait en passer plus à avoir une compréhension profonde des lignes de force de notre sujet. Et aujourd’hui, il s’agit de comprendre ces lignes de force autour de l’IA. Je crois que Microsoft, Amazon et Apple l’ont compris. On revient à l’essence même de la stratégie qui est la compréhension de la situation. Tous les grands stratèges ont d’abord été des gens qui ont compris la situation. Que ce soit Steve Jobs, que ce soit De Gaulle en 1940, ils ont compris les lignes de force. Il ne s’agissait pas d’une vision, de dire voilà où l’on sera dans 10 ans, mais d’étudier le jeu et de voir où placer ses pions. Donc finalement, pour entrer en incertitude, si je n’avais qu’un conseil, ce serait d’autoriser l’effectuation et de donner une vraie importance à la compréhension des situations ! *auteur notamment de Bienvenue en incertitude ! publié chez Diateino, en 2021, et de Tracer sa voie dans l’incertitude, sorti en novembre 2025 toujours chez Diateino.
03 février 2026
Ancienne secrétaire d’État à la transition écologique de 2017 à 2020, directrice du développement durable pour le groupe Accor de 2021 à 2025, la quadragénaire a navigué entre le privé et le public tout au long de sa carrière avec un fil rouge : la transition, le développement durable et les modèles économiques qui en découlent sont nos meilleures chances d’être un État souverain, compétitif. Une mission d’autant plus cruciale à un moment où de nombreuses réglementations sont démantelées, et où le contexte géopolitique tend à resserrer les rangs vers une économie du court-terme. Entretien. De vos engagements politiques à vos expériences dans le privé, comme chez Accor, vous avez dédié votre carrière à l’accompagnement de la transition écologique. Qu’est-ce qui vous a fait prendre conscience de ces enjeux et vous a donné envie de vous engager ? Brune Poirson : J’ai grandi en zone rurale, à la campagne. Pour moi, c’était naturel de suivre l’évolution des cycles de la nature, la question ne se posait pas. J’étais entourée d’agriculteurs, l’agriculture était moins mécanisée, encore plus connectée à la nature. Nous voyions directement les drames que représentent une sécheresse, ou trop de pluie. Je n’ai pas eu de déclic en tant que tel, mais plutôt des moments marquants. Je me souviens par exemple de la cantine de mon école : il y avait certains enfants dont on savait qu’ils ne mangeaient qu’à midi, et qui avaient parfois tellement faim qu’ils consommaient même la peau des melons. Ce qui pose des questions sociales, mais aussi environnementales. C’est intolérable de ne pas avoir assez à manger, sans compter que la peau des melons était pleine de pesticides. Ce sont des choses comme ça qui m’ont marquée et qui m’ont donné envie de travailler dans le domaine du développement durable. À l’époque, il y a une vingtaine d’années, c’était un secteur de niche ! J’aurais pu devenir ingénieure, mais ce n’était pas ma vocation. J’ai fait des Sciences politiques, car je savais que je voulais m’engager en politique pour changer les choses. Avec une approche plus systémique, plus transversale. Vous avez passé plusieurs années en Inde, où vous avez occupé des fonctions en politique (gouvernement indien), dans le secteur public (Agence française de développement) et privé (Véolia Water India). Quelle était votre intention en partant ? En effet, je n’y suis pas allée par hasard. Je voulais impérativement passer du temps dans les pays émergents parce que j’avais l’intuition que de nombreuses solutions viendraient de chez eux car ils étaient déjà face à des problèmes que nous allions avoir plus tard. Et qu’il fallait les voir beaucoup plus comme des alliés ou des pays dont il fallait apprendre que l’inverse. J’ai ensuite voulu retourner en politique en France, en passant d’abord par la Kennedy School à Harvard. Il s’est trouvé qu’au même moment, le Emmanuel Macron de 2017 correspondait à mon projet. J’ai fait un an de campagne sur le terrain chez moi, j’ai été élue, et nommée au gouvernement : j’ai décidé de me saisir du sujet de l’économie circulaire, et j’étais en charge des négociations climatiques internationales. À cette période, ni l’État ni les entreprises ne pensaient pertinent de sortir des modes de production linéaire. Certains discours véhiculaient le fait qu’il n’y avait rien à faire, que les entreprises finiraient par s’en saisir. Cela me paraissait aberrant, notamment parce que je voyais ce qu’il se passait en Asie et qu’il me semblait indispensable de s’en saisir pour que la France devienne leader dans le domaine. En plus des questions d’accès aux ressources, notamment aux minerais, aux métaux rares, je voyais aussi que si nous continuions à gérer les choses comme on le faisait, nous allions perdre en compétitivité dans de nombreux secteurs comme le plastique, la mode, l’agroalimentaire… Alors que l’économie circulaire est une occasion d’être souverain, avec une politique industrielle, des emplois locaux, non délocalisables, et un bénéfice pour l’environnement. Vous dites que beaucoup n’en percevaient pas les enjeux, écologiques, économiques, politiques. La loi relative à la lutte contre le gaspillage et pour une économie circulaire a été promulguée en 2020. 5 ans après, où en sont les entreprises françaises dans leur compréhension du changement climatique et de son impact sur leurs modèles ? Je pense qu’elles ont compris que c’était une réalité et qu’il allait falloir s’en occuper sous peine de voir leur rentabilité affectée, même si elles n’avancent pas toutes au même rythme. C’est aux États-Unis, mais une étude du MIT indiquait récemment que quasiment l’intégralité des chefs d’entreprises américains savent qu’à un moment, ils vont devoir délocaliser le siège de leur entreprise ou de leurs filiales majeures. Ils sont conscients qu’ils vont devoir s’adapter. Pour moi, il y a désormais deux questions clés : c’est « quand » et « comment ». C’est vraiment en considérant cela que l’on peut évaluer le degré de compréhension réelle de la transition au sein des entreprises. Or, ce sont ces questions que beaucoup éludent encore. Ensuite, il faut différencier les PME et les ETI d’un côté, et les grandes entreprises de l’autre. Sachant que parmi les grands groupes, il y a vraiment des différences entre ceux qui ont intérêt à transitionner pour leur business model et ceux qui n’en ont pas et qui continuent à privilégier la rentabilité court-terme. Quel a été l’impact dans ce contexte de l’annonce initiale de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) dont le but est d’obliger un panel au départ relativement large d’entreprises à rendre compte de leurs opérations et leurs réponses aux défis environnementaux et sociétaux ? Malheureusement, la CSRD a été déployée au moment de l’arrivée de Trump, et des grands reculs écologiques aux États-Unis. Et au moment aussi, du coup, de l’accentuation des crises géopolitiques. Cela a été très utile pour tous les détracteurs de l’environnement, qui avaient enfin un point solide sur lequel s’appuyer, pour freiner la transition. Cela a représenté une aubaine pour les détracteurs du climat qui avaient été forcés de faire profil bas après le Covid. Il y a également eu une approche trop centrée sur le reporting, alors que le cœur de la CSRD, c’est le plan de transition. C’est se demander comment une entreprise aujourd’hui peut s’organiser pour contribuer à l’atteinte de la neutralité carbone en 2050. On ne dit pas qu’il faut tout faire d’un coup, mais qu’il faut un plan. Une vraie réflexion. Ensuite, évidemment, pour faire ce plan de transition, on a besoin d’indicateurs, de transparence… Le problème, c’est que les choses ont été inversées et qu’elle a d’abord été vue comme un reporting, comme un exercice chronophage de collecte de données vide de sens et donc perçu comme inutilement cher. Pour toutes ces raisons-là, je pense que la CSRD a quelque part servi d’excuse pour ceux qui ne voulaient pas avancer. C’était vraiment l’aubaine. Et c’est vrai qu’il est difficile de se poser la question du plan de transition, surtout quand on est un chef d’entreprise et qu’on sait que son mandat dure encore 3-4 ans. On peut se dire qu’avec un peu de chance, ce sera à celui d’après de faire les transformations. C’est différent quand il s’agit d’une question de survie, ce que l’on peut peut-être plus voir dans les entreprises familiales. Certaines ont pris des décisions fortes, comme arrêter de commercialiser des produits qui pourtant représentent un pan très profitable de leur activité. Pour les entreprises cotées, c’est plus difficile peut-être. Elles appartiennent à des actionnaires qui ont souvent des logiques de rentabilité court-termiste. Mais in fine, si on veut que les entreprises évoluent, il faut une régulation forte. Elles ne se saisiront pas d’elles-mêmes sérieusement de la question climatique et de la biodiversité. Le fait que l’application de la CSRD soit reportée de 2 ans et les critères assouplis sont dans ce cadre loin d’aider à changer cela… Ce n’est pas tant le fait que le calendrier soit aménagé qui me pose problème. Qu’on se dise qu’il faut plus de temps pour les PME, les ETI, et même les entreprises cotées, ce n’est pas rédhibitoire, si cela va avec un suivi des progrès de la part du régulateur pour maintenir le mouvement et une pression positive sur les entreprises. Et à mon sens, c’est ça qui manque aujourd’hui. Or, c’est le rôle des responsables politiques, de comprendre où en sont les entreprises, les citoyens, de s’assurer que certes, on rallonge le calendrier, on ralentit la mise en œuvre, mais avec l’assurance que les entreprises sont engagées. Je dis cela parce que c’est un grand classique des politiques publiques environnementales : une échéance est fixée, sur la suppression de tels néonicotinoïdes, pesticides, ou alors l’atteinte de la neutralité carbone par exemple. Et certains acteurs économiques se permettent de ne rien faire pour ensuite aller voir le responsable politique six mois avant la date butoir en disant qu’il sera impossible d’être dans les temps. On recule sans cesse les échéances, et donc l’action. Voilà pourquoi je trouve qu’aujourd’hui, la transition écologique, c’est vraiment une question de méthode. Comment fait-on pour mettre cela en place ? Je suis loin d’avoir toutes les réponses, il faut être humble, mais je pense que ce sont des façons de faire les politiques publiques qui sont très différentes. On le voit très bien d’ailleurs avec la loi Duplomb, où le débat est devenu impossible. Il faut prendre les sujets à un niveau beaucoup plus local, pour sortir de l’idéologie dans laquelle on est complètement pris au niveau national, évidemment. Il faut également un suivi très régulier, un accompagnement. Je crois que le responsable politique n’est pas tant là pour faire passer des lois que pour mettre en cadence, pour s’assurer que la société avance à un bon rythme. C’est comme quand vous faites une promenade dans la montagne, il y a des moments où vous marchez très vite, d’autres où vous ralentissez, mais vous avancez toujours vers votre but. Aujourd’hui, on voit bien qu’on est très loin de ça. Avec la loi Duplomb, par exemple, on est sur des sujets très idéologiques et qui n’ont pas été préparés en amont, atterrissant en toute logique à des blocages. Sauf que quand vous êtes bloqué en matière de transition écologique, étant donné que le réchauffement climatique avance à vitesse grand V, toujours plus rapidement, ça veut dire que vous reculez. Quid alors du recul global sur toutes les législations et réglementations en lien avec l’environnement : critères d’application de la CSRD, mais aussi loi Duplomb, comme vous l’avez évoqué, la Prim’Rénov remise en question… Autant de textes qui laissent penser que la protection de l’environnement et les mesures préventives ne sont plus des préoccupations majeures… Est-ce une défaite ou une opportunité pour innover autrement ? Je pense qu’on assiste à un suicide lent de l’Europe, avec le démantèlement systématique et sans précédent de toute la régulation environnementale. Encore une fois, je pense qu’il y a vraiment une différence entre démantèlement et adaptation du rythme. Autant, comme je vous disais, je pense que c’est compréhensible et qu’il faut parfois savoir aménager le rythme de transformation. Autant démanteler, je pense que c’est criminel. D’abord, tout simplement parce que les conséquences économiques sont majeures. Il y a un coût différé qui est considérable, on le sait très bien. Nicholas Stern a montré combien le coût de l’inaction est beaucoup plus cher que celui de l’action. Il y a un risque tout simplement de perte de compétitivité internationale. Or je suis convaincue que les politiques vertes sont un avantage concurrentiel majeur pour l’Europe, et c’était dans cet esprit-là qu’a été fait le Green Deal. La Chine ne s’y est pas trompée, elle a analysé où elle pouvait avoir un temps d’avance sur l’Europe et sur les pays occidentaux, et elle a vu que c’était dans toutes les technologies de la transition. Si l’on ne fait rien, ce qui va se passer, c’est que nous allons devoir démanteler encore plus notre propre législation environnementale pour protéger une industrie du passé, pour ne pas avoir à être dépendants des technologies vertes chinoises. On marche totalement sur la tête, alors qu’on avait un temps d’avance. C’est vraiment un drame. On le voit aussi avec l’effondrement des investissements fléchés vers la préservation de l’environnement. Cela dépend des études mais il est estimé que c’est quasiment 500 milliards d’euros de déficit annuel d’investissement climatique qui manque en Europe depuis ces changements de régulation. C’est se tirer dans le pied d’un point de vue économique. Ensuite, il y aura des conséquences de ce démantèlement de la législation environnementale, géopolitique et démocratique, qui sont dramatiques. Cela aide, en fait, la montée de tous les populismes anti-écologiques. Le recul environnemental fait le jeu de l’extrême-droite, des lobbies. Cela leur donne raison. On voit très bien qu’il y a une instrumentalisation politique et que là, il y a une manne, c’est une rente et une rampe politique pour les extrêmes. Nous leurs permettons non seulement de conquérir le pouvoir, mais d’y rester ensuite potentiellement longtemps. Enfin, pour moi, la troisième conséquence majeure avec la perte de notre statut potentiel de leader climatique mondial est la perte du leadership européen. Le leadership climatique faisait vraiment partie du soft power de l’Europe. Notre projet après la Seconde Guerre mondiale en Europe était la paix. Aujourd’hui, nous avions besoin d’un deuxième projet, qui est le défi climatique. Même si probablement, à cause de Poutine, la paix reste toujours aussi centrale. Il y avait un projet politique derrière, une façon d’attirer et d’être un continent qui est attractif. Et là, on voit très bien qu’on est en train de le perdre. Voilà pourquoi le démantèlement des normes environnementales est dramatique. Pourtant, l’argument qui est donné est celui de la compétitivité. Oui, mais encore une fois, c’est une compétitivité de courte vue. Et même là, je pense qu’il faudrait demander des comptes aux entreprises. Je ne dis pas que c’est facile, parce qu’on vit dans un monde qui est très difficile, avec une succession de crises et une polarisation sociétale profonde, ainsi qu’une convergence des transformations avec l’IA, la géopolitique, l’environnement, le climat. Mais je trouve qu’on ne peut pas démanteler sans, derrière, demander des comptes aux entreprises : ce démantèlement a-t-il eu des conséquences en termes d’amélioration de leur compétitivité ? Pour le moment, je trouve que c’est une demande qui a été satisfaite sans contrepartie, avec le court terme qui prédomine. Vous avez parlé de suicide lent de l’Europe. Est-ce que la surtransposition des normes européennes en France accélère ou freine l’impact ? Là encore, c’est une question de méthode. Sur-transposer les normes européennes en France peut être une bonne chose parce que cela nous force à avoir un temps d’avance et nous permet d’imposer notre expérience et notre connaissance des choses. Prenez par exemple l’économie circulaire : la loi française a positionné la France comme pionnière et le reste de l’Europe a suivi (interdiction de destruction des invendus, les objectifs de suppression du plastique à usage unique, les responsabilités élargies des producteurs…). Nous avions un coup d’avance qui nous a permis d’avoir la légitimité et la capacité de piloter l’avenir normatif et réglementaire de l’Europe. C’est une bonne chose pour l’influence de la France en Europe. Maintenant, pour d’autres secteurs, comme le secteur agricole, c’est vrai que c’est très difficile. On interdit certains pesticides ou herbicides et pas les pays voisins. Donc, évidemment, c’est perçu comme injuste et punitif. Mais si on accompagne un secteur, si on déploie une méthode, je pense qu’on peut arriver à être en avance en matière de transition agroécologique. C’est ce qu’on a voulu faire pour le glyphosate, par exemple. On a échoué au niveau européen, mais c’était vraiment cet objectif. Je comprends donc que la sur-transposition soit un problème, mais il faut qu’on apprenne à mieux l’accompagner, mieux l’expliquer et mieux valoriser aussi en quoi elle peut donner un leadership à la France. Pensez-vous que, à court et moyen terme, les entreprises traditionnelles vont être bousculées par les entreprises et start-up à impact, dont le nombre a augmenté de 10 % en 2024, selon Bpifrance ? Le réchauffement climatique devient une réalité de plus en plus concrète. Les questions sociales abîment profondément la société, nuisent au climat des affaires, plus généralement, quand vous avez une société violente, divisée. Et donc, dans ce contexte-là, on a besoin de solutions. Et c’est là où en effet toutes les start-ups à impact ont un rôle essentiel, d’autant qu’elles sont souvent rentables. Tout l’enjeu, évidemment, est d’arriver à mesurer la rentabilité et à développer des indicateurs qui permettent de comparer vraiment les entreprises à impact et les autres. Parce que si vous regardez uniquement la rentabilité financière, forcément, il y en a qui sont plus défavorisés que d’autres. C’est là où tout le travail que font des acteurs comme le mouvement Impact France est vraiment majeur, notamment autour des questions de l’intégration des coûts évités à la société. Il faut également qu’on parvienne à faire adopter plus largement les dividendes climat, un indicateur extra-financier qui mesure l’impact climatique positif d’une entreprise, une preuve de création de valeur climatique. Il y a eu un mouvement, malheureusement nous sommes en phase de recul. En effet, en 2024, une étude d’Ernst & Young a rapporté que les levées de fonds des start-ups françaises avaient baissé de 35 % en un an… Certes, mais il faut quand même dire que beaucoup d’argent a été déversé dans le monde des start-ups, pas forcément toujours à bon escient. Je pense qu’on assiste aussi seulement à une correction de certains excès, avec des investisseurs qui ont beaucoup investi dans la croissance des start-ups plutôt que dans leur rentabilité. Mais je vous rejoins sur le fait que oui, les entreprises à impact ont encore besoin de plus d’investissements justement, pour être plus attractives encore, et c’est pour ça qu’il faut que l’on arrive à valoriser véritablement tous les coûts évités pour la société. J’ai plutôt de l’espoir de ce côté-là, parce que dans un contexte de raréfaction des ressources financières de l’État, les solutions permettant d’éviter de dépenser de l’argent à long terme vont être valorisées. Et c’est clairement ce que permettent de nombreuses entreprises à impact, en investissant, en trouvant des solutions dans la santé, dans le réemploi, dans le bio abordable… Je ne peux pas toutes les citer, même si j’aimerais ! Je pense par exemple, parmi les lauréates Impact 40, aux Alchimistes, qui collectent les déchets alimentaires, à Bene Bono, qui récupère auprès des agriculteurs et livre des produits refusés par les circuits classiques de distribution, ou encore Ipso Santé, un réseau de cabinets médicaux locaux et de proximité. Est-ce à dire que les entreprises – et celles apportant des solutions tangibles – vont prendre un rôle de plus en plus important dans un monde fragmenté ? Ce qui est sûr, c’est qu’on rentre dans le dur de la transition, avec un besoin immense de solutions, portées de plus en plus par des entreprises avec des valeurs dans lesquelles les citoyens peuvent se reconnaître. Mais pour que ces solutions prennent une vraie ampleur je pense qu’il y a encore des freins à dépasser. Le premier, c’est le manque de collaboration, or dans la transition écologique, c’est autour d’elle que se dessinent et qu’émergent les nouvelles façons de faire. Les secteurs – privé, public, associatif – sont encore très silotés et ont beaucoup de mal à travailler les uns avec les autres. Un autre risque que je vois, c’est que dans un monde où toutes les institutions sont un peu remises en question – les institutions étatiques, l’Assemblée nationale, la fonction présidentielle – on voit bien, quand on regarde les enquêtes d’opinion, que finalement l’institution en laquelle les citoyens croient encore beaucoup, c’est leur entreprise. L’effritement de la confiance dans les institutions publiques peut conduire à en espérer beaucoup plus de l’entreprise. Avec le risque de faire peser des attentes colossales sur celles-ci, qui doivent presque parfois se substituer à l’État pour trouver des solutions à tous les niveaux. Mais la mission première d’une firme est de développer des produits bénéfiques, ou a minima les moins nocifs possibles pour la société et l’environnement, et qu’elle peut commercialiser. Projeter trop d’attentes sur sa structure peut créer beaucoup de déceptions et des antagonismes difficiles ensuite à gérer en interne. Prenons un peu d’avance et projetons-nous dans cinq ans. Qu’est-ce que vous avez envie de voir venir ? Évidemment, j’aimerais qu’on se saisisse collectivement beaucoup plus sérieusement de la biodiversité et du vivant. Ensuite, beaucoup plus de collaboration entre les secteurs, entre les pays, par exemple entre la France et les pays émergents, entre les secteurs publics, privés, associatifs, parce que c’est la seule façon de faire émerger des solutions. Le blocage sur la loi Duplomb vient d’un manque de dialogue, d’une absence de compréhension mutuelle et réciproque. J’ai envie de voir émerger de nouvelles façons de collaborer et d’élaborer les politiques publiques sur ces sujets. De plus, évidemment, j’aimerais qu’on arrête de démanteler les normes environnementales, mais je ne pense pas qu’on soit parti pour. Donc, ce que j’aimerais aussi voir émerger, c’est la capacité de tous ceux qui travaillent dans le monde du développement durable à en parler différemment, et à ne pas être moralisateurs. Si on continue à utiliser les mêmes mots et la même façon de parler et d’aborder les choses, alors nous risquons d’être piégés parce que ce sera trop facile pour les extrêmes de nous critiquer en prenant nos mots et en les retournant contre nous. C’est exactement ce que fait Donald Trump aux États-Unis. Je pense qu’il faut que l’on arrive à changer notre façon de parler de la transition pour ne pas tomber dans ce piège-là et être réduits au silence, exclus, voire persécutés. Nous devons changer de discours pour préserver la transition écologique et notre capacité à agir. Et pour cela, il faut que collectivement nous soyons conscients qu’il ne s’agit pas d’une renonciation, mais au contraire d’une tactique pour s’adapter. Et c’est là que l’on pourra ouvrir le champ des possibles !
05 février 2026
Depuis le mois de juin dernier, quatre régions de France expérimentent le retour de la consigne en verre dans les supermarchés. Le dispositif doit être généralisé à l’ensemble du pays en 2027. Preuve que la filière est en plein développement, apportant, avec elle, son lot d’enjeux pour les entreprises du secteur. Quand les anciennes générations parlent de la consigne en verre, elles évoquent souvent ces bouteilles de lait qu’elles devaient ramener à l’épicerie contre quelques centimes de francs. Officiellement abandonnée dans les années 1990 au profit de l’emballage à usage unique, la consigne en verre fait actuellement son grand retour en France. Dans une démarche de réduction des déchets et d’émissions de CO2, la filière s’est d’abord construite à l’échelle locale, lancée par des petites entreprises ou portées par des enseignes spécialisées, mais le secteur se structure petit à petit avec à terme des objectifs de réemploi quasi-industriel. Depuis le 12 juin dernier, plus de 80 magasins dans quatre régions françaises – Bretagne, Normandie, Pays de la Loire et Hauts-de-France – ont des emballages réemployables dans leurs rayons. Une initiative du projet « ReUse », lancé en 2023 par l’éco-organisme Citeo, chargé par l’État de gérer le recyclage des emballages ménagers. En octobre 2025, près de 750 supermarchés devraient être concernés. Un projet collectif de la filière Dans ces supermarchés partenaires, les bouteilles en verre consignées sont bien identifiables. Avec leur étiquette violette et orange, elles portent cette inscription : « rapportez-moi pour réemploi ». Une expérimentation menée en lien avec les acteurs du secteur déjà en place. « Nous sommes là pour accompagner ces changements et pour aider les entreprises du secteur à se développer », assure Ana Fernandez Rodriguez, directrice des dispositifs de réemploi chez Citeo. « Par exemple, des entreprises de lavage des contenants en verre existent déjà car elles font ce travail pour des bouteilles de bière ou de vin. L’enjeu, c’est de les aider à monter dans l’industrialisation de leurs activités et dans la qualité quotidienne, pour travailler avec des volumes beaucoup plus importants », ajoute-t-elle. Les plus petites structures de réemploi se posent aussi des questions d’organisation et d’expansion. La production de bouteilles en verre standardisées est la première chose à laquelle a dû penser la société coopérative Revera, au moment de la structuration de sa filière de réemploi en Auvergne-Rhône-Alpes. « Pour qu’une bouteille soit réemployable, il faut qu’elle ait un format standard et une étiquette qui se décolle au lavage. Les fabricants de bouteilles et les imprimeurs doivent donc adapter leur production à cela », explique Stéphane Robert, chargé de communication chez Revera. En 2024, Revera a réemployé plus de 500 000 bouteilles à travers 315 points de collecte. Les ajustements sont nombreux, mais pour que le système de réemploi fonctionne, « il faut qu’il puisse venir épouser au maximum les chaînes de conditionnement et les chaînes logistiques déjà existantes, pour qu’il ait le moins d’impact possible », défend Célia Rennesson, cofondatrice et directrice du réseau Vrac et Réemploi. Pour que le réemploi se développe à grande échelle, l’organisation de la filière se doit d’être collective, selon Stéphane Robert. La société coopérative a par exemple pour projet de s’associer à huit opérateurs du réemploi : « l’objectif, c’est de devenir un interlocuteur unique dans la région pour de grands acteurs d’envergure nationale, et en fonction des besoins, dispatcher le travail aux membres opérationnels. » Implication économique Le dispositif « ReUse » de Citeo doit être généralisé à l’échelle nationale en 2027, date à laquelle 10 % des emballages mis sur le marché devront être issus du réemploi d’après la loi anti-gaspillage pour une économie circulaire (AGEC), votée en 2020. À terme, le dispositif devrait permettre de générer 2 milliards d’emballages réemployables, selon Citeo. Ce qui implique également une vraie réorganisation pour les magasins commercialisant des contenants en verre consignés. « Cela ne va pas être différent pour la mise en rayon. En revanche, c’est une vraie logistique au niveau de l’espace pour les magasins qui proposent de la consigne en verre », note Célia Rennesson. Dans le cadre de l’expérimentation de Citeo, les supermarchés doivent être équipés de machines qui récupèrent les emballages vides. « Nous essayons de faire les machines les plus compactes possibles, c’est-à-dire que la plus grande fait un mètre par un mètre », décrit Ana Fernandez Rodriguez. Les magasins doivent libérer dans leur réserve une surface équivalente à une, voire deux palettes, pour stocker les bacs vides qui vont dans la machine et les pleins qui doivent être collectés. « L’objectif ce n’est pas de multiplier le nombre de bacs, mais plutôt que la collecte se fasse soit à des fréquences données, toutes les deux semaines actuellement, soit lorsqu’il y a une demande car la machine est pleine. Dans ce cas-là, l’opérateur a 48 heures pour passer récupérer le verre », détaille-t-elle. Les magasins doivent aussi être équipés de logiciel de caisse adapté. Face à ces enjeux de réorganisation, les collectivités locales sont appelées à s’impliquer. « C’est un vrai changement d’habitude pour elles, car pendant 40 ans, elles ont financé des silos à verre, des filières de recyclage, et là, il faut qu’elles arrivent à détourner un peu du budget recyclage pour soutenir le réemploi », insiste Stéphane Robert. Un enjeu de taille, d’autant que le réemploi présente de réelles perspectives écologiques et économiques. Selon Citeo, par rapport à l’usage unique des emballages en verre, le réemploi produit 4 fois moins de CO2 et d’énergie. Pour ce qui est des emplois, d’après le dernier baromètre économique de la filière du vrac et du réemploi (mai 2024), la création d’emplois pourrait suivre le développement du secteur : « une augmentation des capacités de lavage pour atteindre 100 % pourrait représenter des besoins humains avoisinant + 20 000 emplois directs supplémentaires créés. »
