Philippe Silberzahn « La vraie stratégie, c’est concilier planification et incertitude ! »

Survivre et prospérer dans un monde incertain. Voilà l’antienne de Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à emlyon business school et auteur*, ancien entrepreneur, guidé par le principe de l’effectuation (approche qui consiste à avancer en marchant) et surtout par la conscience très forte de l’incertitude qui nous entoure. Et qui fait partie de l’essence même du vivant. Pourtant celle-ci est encore trop négligée, notamment en entreprise, qui la voient plus comme un danger que comme une opportunité. Entretien avec un homme qui met du rationnel dans l’incertain et le rend désirable.

Par Mathilde Cristiani

Avez-vous eu un déclic particulier tout au long de votre parcours, qui vous a fait prendre conscience de l’importance d’intégrer l’incertitude à ses plans ?

Je n’ai pas le souvenir d’un déclic en particulier, mais j’ai toujours eu une inclination pour les sciences, j’ai grandi avec cette idée que demain ne sera pas comme hier. Je lisais Sciences et Vie, qui titrait toujours sur les prochaines grandes innovations qui allaient changer le monde. Cela me semblait naturel, que tout n’est pas planifiable. Ce n’était pas exprimé, ni formalisé. J’aimais lancer des projets, je me suis passionné dès 12 ans pour la création de logiciels. Il y avait ce côté magique, artistique, de créer quelque chose qui nous dépasse, qui va être utilisé par d’autres personnes. J’ai ensuite créé plusieurs entreprises, la première pendant mes études. Chacune s’est faite suite à des rencontres, des occasions. C’est quand je regarde rétrospectivement que je me rends compte que ce côté chemin faisant, pavé d’incertitude, je l’ai toujours un peu vécu. J’ai mis plus de temps à comprendre que pour de nombreuses personnes au contraire, l’avenir devait être prévu, planifié.

Comment êtes-vous passé de l’entrepreneuriat dans la tech à l’enseignement et la recherche ?

J’ai toujours beaucoup aimé le côté commando des premiers mois d’une entreprise, d’être une petite équipe très agile, avec la possibilité de changer de direction du jour au lendemain. J’ai moins aimé le moment où celle-ci se structure, et qu’il faut gérer des gens. Ce n’était pas trop pour moi. Comme j’avais un tropisme un peu intellectuel, j’ai eu envie d’approfondir ces questions autour de l’agilité, de l’incertitude, pour aider ceux qui naviguent, qui essayent d’avancer dans ces situations. Là encore cela s’est fait progressivement. Fin 1999, début des années 2000, après la bulle Internet, je faisais de magnifiques business plan pour lever des fonds, avec de belles projections. Or je me suis rendu compte que tout ce qu’on faisait et qui marchait, dans la réalité, n’avait pas été planifié. A un moment je me suis retrouvé à mettre à jour les business plans pour les faire coïncider avec ce que l’on faisait réellement, et j’ai trouvé cela absurde. Un plan est censé dire ce que l’on va faire, et moi je faisais le contraire.

Au départ j’ai vu cela comme une insuffisance de notre part, la marque d’un manque de structure, puisque l’on ne savait pas exactement où aller, que l’on se développait en fonction d’un contrat qu’on avait eu, qu’on n’avait pas anticipé. Sauf que cela fonctionnait, qu’on avait des clients, et que ce n’était peut-être pas bien de faire comme ça, mais que ça fonctionnait. C’est à ce moment-là qu’un ami m’a envoyé un article sur l’approche de l’effectuation. Quand je l’ai lu, j’y ai vu ce que je faisais spontanément, et que non seulement cela fonctionnait, mais que c’était théorisé et considéré comme stratégique.

J’ai alors lancé un blog. Puis par extension, j’ai proposé d’écrire un article autour de l’entreprise innovante, qui s’est transformé en livre. J’ai ensuite décidé de me lancer dans un doctorat sur l’entrepreneuriat pour creuser le sujet et me tourner vers le monde universitaire. On parlerait de pivot aujourd’hui. Ce qui est sûr c’est cette forme de continuité même si on fait des choses différentes, le fait qu’on garde toujours un morceau du passé dans le présent.

La période actuelle est dite comme très incertaine. Vous rappelez dans votre livre que c’est pourtant le fait de toutes les époques. Pourquoi a-t-on toujours l’impression de vivre quelque chose d’inédit et est-ce qu’en effet, notre période se distingue par son incertitude ?

C’est une question très philosophique, à laquelle je n’ai pas de réponse concrète. Je pense qu’on est dans une phase un peu plus révolutionnaire que les autres, mais il y a toujours eu des lames de fond. Regardez les années 1970. L’énergie, l’Iran aujourd’hui, la révolution iranienne prend naissance à la fin des années 1960. Jusque-là le fondamentalisme plutôt religieux était une affaire de classe pauvre et il est passé progressivement dans la classe moyenne, est devenu à la mode. On voit bien que l’actualité est le produit assez direct de ce qui s’est passé dans cette région depuis très longtemps.

Cela dit, nous sommes quand même effectivement dans une période de changements assez fondamentaux de par son côté global. Il ne s’agit pas juste d’une région du monde, il y a des changements très profonds aux Etats-Unis, au Moyen-Orient, en Asie, Taïwan, etc. Idem en démographie, en géopolitique. Évidemment cela génère une incertitude, c’est à dire que ce qui était vrai jusque-là ne l’est plus forcément, des anciens modèles deviennent obsolètes, de nouveaux émergent mais qu’on ne voit pas encore forcément. Certains de ces modèles qui émergent ne vont pas réussir. Il y a cette espèce d’aller-retour, on nous annonce des choses obsolètes qui reviennent, d’autres qu’on croyait inéluctables qui ne le sont pas. Comme le progrès de la droite extrémiste, comme on vient de le voir en Hongrie. Cela marche dans les deux sens, finalement.

Mais on voit bien qu’on est dans une espèce de grand bazar des modèles, où tout est mouvant : certaines valeurs que l’on croyait constitutives, que l’on pouvait considérer un peu comme notre carte routière du monde, comme le monde du travail par exemple, le modèle de la carrière, ces modèles peuvent s’effondrer, et s’ils le font, il faut avancer malgré leur absence ou leur fragilité. C’est ça qui donne de l’incertitude.

Est-ce à dire qu’il faudrait cesser d’être dans la prédiction et la planification ?

Non, surtout pas ! La prédiction a un côté indispensable. Pour gérer une ligne de production, de distribution. Sans prédiction, ce serait le chaos garanti. Il faut de la planification, pouvoir programmer des études de faisabilité, de coûts, dans le cadre d’un projet. Pouvoir se reposer sur une forme de rationalité prédictive. Ce qu’il ne faut pas, c’est penser que la prédiction devient un paradigme ultime et unique.

Nous avons cette croyance, très cartésienne et saint-simonienne, qui part du principe que plus l’on a de connaissances, mieux on pourra faire de prédictions et meilleures elles seront dans un monde stable et qui ne change pas, c’est-à-dire dans lequel le stock de connaissances est statique. Or voilà qui devient très contestable dans un monde incertain dans lequel à tout moment il faut pouvoir prendre une décision avec une quantité d’informations très inférieure à ce que l’on aimerait avoir dans le modèle idéal, et une information qui peut être fausse, ambigüe, partielle. Et où entre le moment où l’on fait l’analyse et la prise de décision, le monde peut avoir changé.

On a vu qu’il suffit d’un tweet de Donald Trump pour que le détroit d’Ormuz soit fermé, que le fabricant de puces TSMC n’ait pas sa livraison d’hélium et ne puisse donc plus fabriquer de puces, et tiens que ChatGPT ne fonctionne plus. C’est un exemple caricatural et extrême mais qui est réel, et qui rappelle à quel point il est indispensable aujourd’hui d’avoir un mode de décision qui marie à la fois la prédiction et l’incertitude. Car il existe une autre rationalité, qui est une rationalité non prédictive, tout aussi solidement établie d’un point de vue académique, et qui montre bien qu’on peut agir en incertitude de façon rationnelle sans pour autant être prédictif.

Est-ce que vous pouvez nous en dire plus ?

Pour moi, il y a quatre paradigmes. Il y a la prédiction rationnelle et qui permet de prédire son environnement. Prenons l’exemple de personnes qui souhaitent ouvrir un restaurant mexicain à Lyon. Elles sont capables de savoir s’il y a déjà des restaurants dans la ville, ce qu’ils valent, ce qu’ils ne valent pas, etc. Ils peuvent anticiper. Dans d’autres contextes on ne sait pas ce qui va se passer, on peut faire des prédictions, mais avec le fort risque de se tromper. Une réponse est alors de s’adapter, de se mettre en réponse de ce qu’attendent les gens. Dans ce paradigme on est en réaction. C’est aussi très puissant, et beaucoup d’entreprises le font et ont organisé leur outil industriel en fonction.

Le problème de l’adaptation, c’est qu’évidemment, on est juste en réponse à l’environnement. C’est-à-dire qu’on part du principe que l’on n’a aucune influence sur ce que vont préférer les gens, etc.  C’est là qu’émerge une autre dimension qui est la dimension du contrôle.  Est-ce que j’ai justement la capacité d’influencer sur ce que veulent les gens, leurs préférences, voire leurs modèles mentaux ?  Prenez l’exemple de Starbucks. La marque se lance sur le marché du café dans les années 80 à une période où les consommateurs boivent de moins en moins de café. Ils ont alors décidé de changer la mentalité des Américains sur l’expérience de consommation du café. Le but n’est pas juste d’être un acteur qui s’adapte, mais qui a de l’influence sur le monde. Ce contrôle peut être soit prédictif, comme Starbucks qui a décrété devenir en 5 ans une chaîne mondiale de café, et a fait ce qu’il faut pour ça, soit non prédictif. Et là on en revient à l’effectuation, qui est de dire que l’on va influencer mais petit à petit sans forcément savoir où cela va nous mener.

Finalement quand vous dites qu’on ne peut pas se passer de prédiction, ce que vous suggérez aux décideurs, aux chefs d’entreprise, c’est de mettre un peu plus d’effectuation.

Oui, l’idée n’est pas de dire d’arrêter de planifier et de passer à l’effectuation, ce serait absurde. C’est plutôt de faire coexister deux outils, un outil prédictif et un outil effectual, pour pouvoir jouer sur l’un ou sur l’autre selon les situations. Je reprends l’exemple de mon restaurant : je peux avoir tout planifié, investi et acheté tout mon matériel quand soudain, avec la Covid, tout s’effondre. Ceux qui s’en sont sortis sont ceux qui se sont demandés ce qu’ils allaient pouvoir faire avec ça, comme de la livraison à domicile.

Et concrètement, comment combiner planification et agilité au sein d’une organisation ?

L’effectuation se fait toujours à très petite échelle.  Le principe de faire avec ce que l’on a sous la main induit une dimension relativement restreinte. Il va donc y avoir plusieurs niveaux. Celui de la planification, pour assurer la production, la distribution, etc. Et des niveaux intermédiaires, avec des interstices, des espaces de temps, des gens entre deux missions à qui l’on peut confier une recherche… Les anglophones appellent cela le slack, des espaces au sein desquels je peux faire de l’effectuation, où d’un échange, on peut identifier une collaboration. Tout ça se combine, ou plutôt devrait se combiner.

Cela se joue donc dans la multitude des initiatives individuelles ? Est-ce qu’il ne faut pas, comme sur les sujets liés à la Transition, que la culture d’entreprise, le top management, portent ces sujets et en soient convaincus ?

C’est mieux mais ce n’est pas forcément nécessaire, c’est un peu le principe de tous les électrons libres en interne, des personnes qui fonctionnent en mode intrapreneur, de façon officielle ou pas. Mais en effet, l’idéal est en effet quand l’organisation encourage ce type de comportements, pour qu’il existe au sein de l’entreprise une espèce de portefeuille d’options possibles pour faire face si la situation change. C’est ce qu’a fait l’armée française avant la première guerre mondiale. Il y avait une doctrine officielle, qui était ce qu’elle était.  Mais elle avait aussi autorisé, de façon très implicite, l’expérimentation de nouvelles technologies comme la TSF, le vélo…  Des militaires s’entraînaient à piloter des avions. Cela ne faisait pas partie de la politique mais était toléré par la hiérarchie. Il s’agissait d’initiatives locales autorisées, et qui ont créé une réserve d’options pour que, à partir d’août 2014, quand la doctrine officielle s’est effondrée avec les conséquences que l’on sait, on avait toutes ces choses en réserve permettant notamment de mener des opérations avec des avions.

Si je reviens à l’industrie, et par exemple à la vente de produits d’hygiène, on peut à la fois les concevoir et les écouler, et avoir en interne, à petite dose, et de façon assez systématique, plusieurs options possibles sur lesquelles, à un moment donné, on peut miser. Ça, c’est le Graal. Et ce n’est pas très dur à faire, puisque par définition, c’est au niveau de chacun. Et vous l’avez dit, c’est une question de culture, que l’on peut encourager.

En sensibilisant les dirigeants et managers à de nouvelles formes de leadership ?

Oui, on a encore trop tendance à dire du leader qu’il est la personne qui montre la voie, qui a la sagesse. Chacun a ses préférences mais en ce qui me concerne, je n’ai jamais trouvé que ce soit très rassurant. Et en incertitude, vous imaginez bien que cela n’a pas sa place. On ne peut plus raconter où l’on sera dans 5 ans quand on est désormais à la merci d’un tweet de Donald Trump. Et ça les gens le savent. C’est pour cela que l’on rencontre autant de problèmes de confiance aujourd’hui, parce qu’on est dans des modèles qui continuent de prétendre nous protéger, que la voie est claire, alors que ce n’est plus vrai.

Je suis persuadé qu’on aurait tous à y gagner à une évolution du leadership vers un mode plus effectual, avec des dirigeants capables de reconnaître ne pas pouvoir prédire où en sera l’entreprise dans 5 ans, mais insister sur le fait que cela n’empêche pas de réaliser des choses formidables puisque l’incertitude ne signifie pas la paralysie. Elle signifie une rationalité différente, qui propose d’inventer son chemin, avec des outils intellectuels et méthodologiques, qui rappelle qu’il n’y a pas de raison d’être inquiet puisque justement on va miser sur ce qu’on peut contrôler et avancer en fonction. C’est un contrôle modeste de notre destinée, qui permet d’avoir de nouveau confiance et de se sentir traité comme un adulte, avec des règles du jeu transparentes qui ne relèvent pas du hasard. C’est une posture que les militaires connaissent depuis 5000 ans. Un sergent ne dira jamais qu’il sait comment va se passer la bataille, mais par contre il aura quelques principes d’action, sur comment avancer, se protéger.

Comment faire à ce moment-là des plans stratégiques en intégrant l’incertitude, sans rendre caduque le plan stratégique ? 

La stratégie, ce n’est pas forcément avoir un objectif et dérouler des moyens. C’est identifier le ou les défis fondamentaux de l’organisation à un moment donné, reconnaître la difficulté à laquelle le collectif est confronté et trouver les moyens pour y répondre. Ces défis vont varier en fonction du temps. Par exemple, on a certaines industries dans lesquelles le vrai défi, c’est le recrutement aujourd’hui, et pas les ventes. Je collabore avec de nombreuses entreprises qui me disent avoir un carnet de commandes, mais pas les gens pour produire. Et le défi stratégique est là. Pour d’autres entreprises, c’est le contraire. Je viens de travailler avec une structure pour qui, il y a trois ans, le défi fondamental était une restructuration interne alors qu’aujourd’hui il s’agit de mieux concevoir des produits avec ses clients avec qui elle a perdu le contact.

Oui, un plan prévisionnel finalement ne veut pas dire long finalement.

Absolument. Il y a évidemment des éléments de prévision dans la façon d’attaquer le défi qui nous occupe. Si l’enjeu est de recruter 200 experts en IA, il va falloir prévoir, planifier.

Reste que, quand on est une entreprise, comment investir et faire des plans malgré tout sur une certaine durée, dans un environnement aussi incertain ?

Il y a des moments où il faut faire des paris, mais ça n’a rien de nouveau. Et on peut faire des erreurs, ou, et c’est ce que j’appelle la perte acceptable, acheter des options.

C’est ce qu’ont fait Amazon, Microsoft et Apple, ils ont géré l’IA de façon extrêmement intelligente : ils ont compris que l’argent ne serait pas dans la fabrication des modèles, alors ils ont laissé Anthropic et OpenAI dépenser des centaines de milliards de dollars pour faire quelque chose qui va devenir une commodité. Eux étaient convaincus que l’argent sera dans la fourniture des services, pas dans le modèle, et c’est là-dedans qu’ils ont investi. Et une fois que les modèles seront au point, c’est comme l’eau qui coule du robinet, peu importe qui l’achemine, ce sera de l’eau. On peut dire qu’il y a une fine compréhension de l’architecture d’une situation qui continue à distinguer le stratège. Le stratège, c’est celui ou celle qui comprend les lignes de force, en ayant cette connaissance du passé, du présent et des signaux faibles. Cela se travaille.

On passe beaucoup de temps à parler du futur alors qu’on devrait en passer plus à avoir une compréhension profonde des lignes de force de notre sujet. Et aujourd’hui, il s’agit de comprendre ces lignes de force autour de l’IA. Je crois que Microsoft, Amazon et Apple l’ont compris. On revient à l’essence même de la stratégie qui est la compréhension de la situation. Tous les grands stratèges ont d’abord été des gens qui ont compris la situation.  Que ce soit Steve Jobs, que ce soit De Gaulle en 1940, ils ont compris les lignes de force. Il ne s’agissait pas d’une vision, de dire voilà où l’on sera dans 10 ans, mais d’étudier le jeu et de voir où placer ses pions. Donc finalement, pour entrer en incertitude, si je n’avais qu’un conseil, ce serait d’autoriser l’effectuation et de donner une vraie importance à la compréhension des situations !

*auteur notamment de Bienvenue en incertitude ! publié chez Diateino, en 2021, et de Tracer sa voie dans l’incertitude, sorti en novembre 2025 toujours chez Diateino.